Cap 1

Published on January 2017 | Categories: Documents | Downloads: 68 | Comments: 0 | Views: 543
of 9
Download PDF   Embed   Report

Comments

Content

Capitolul 1

O privire generală – activităŃi şi tendinŃe în managementul resurselor umane
1.1. ActivităŃi ale managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea şi dinamizarea resurselor umane în vederea obŃinerii performanŃelor dorite şi atingerii obiectivelor organizaŃiei. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluŃia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor şi care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor şi adaptare la schimbările pieŃei a expus acest management la noi provocări. Actuala criză economică va determina ca modelele de afaceri să se schimbe dramatic, arată Rendall şi colaboratorii (2010). Tehnologia, globalizarea, demografia şi alŃi factori vor influenŃa structurile organizatorice şi culturile companiilor. Scenariile consultanŃilor de la PriceWaterhouseCooper sunt: corporaŃiile foarte mari se vor transforma în mini-state şi vor avea un rol esenŃial în societate; specializarea va crea nevoia reŃelelor colaborative; agenda de mediu va forŃa fundamental schimbările strategiei de afaceri. În aceste anticipări, managementul resurselor umane va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc competenŃe limitate, schimbarea şi inovarea fiind principalele atuuri. Până în 2020 schimbările din modelele de resurse umane se vor confrunta cu următoarele provocări: • GraniŃa dintre muncă şi viaŃa privată va dispare, astfel că firma va avea o mare responsabilitate privind bunăstarea socială a angajaŃilor; • Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun control al productivităŃii şi performanŃei; • Va creşte importanŃa capitalului social şi relaŃional ca instrumente ale succesului în afaceri. Deşi rolul actual este pasiv, uneori de „cenuşăreasă”, având în vedere contextul de mâine, managementul resurselor umane ar putea evolua astfel: • Cu atitudine proactivă şi focalizată pe strategia de afacere, managementul resurselor umane va deveni „inima” organizaŃiei, cu influenŃe decisive asupra afacerilor; • FuncŃia de resurse umane va deveni coordonator al agendei de responsabilitate socială a organizaŃiei; • FuncŃia va deveni externalizată în cea mai mare parte. În acest scenariu, RU va exista într-o nouă formă în afara organizaŃiei iar în firmă se va focaliza mai mult pe responsabilitate socială (Rendall, PWC, 2010). În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Facilitează competitivitatea organizaŃiei. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există şi alte organizaŃii (spitale, şcoli etc. ) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizaŃiei, este clar că organizaŃia are nevoie de indivizii cei mai potriviŃi pentru a atinge obiectivele şi pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înŃeleagă competenŃele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere şi să dezvolte metode de atragere şi instruire a resurselor umane. 2. Creşterea productivităŃii şi calităŃii. OrganizaŃiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiŃie dar mai ales în supravieŃuire. Productivitatea şi calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecŃie şi diversitate de angajaŃi. Acestea presupun şi o mai mare investiŃie în training şi dezvoltare, ca şi utilizarea diferitelor recompense pentru menŃinerea motivării şi efortului. Prin varietatea de activităŃi, managementul resurselor umane ajută organizaŃia să crească productivitatea şi calitatea rezultatelor.

8

Managementul resurselor umane

3. Respectarea obligaŃiilor legale şi sociale. Codul muncii din anul 2011 şi celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare şi în alte practici din managementul resurselor umane. RelaŃiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. PlăŃile de impozite şi taxe pentru angajaŃii firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă „la negru” şi nu-şi plăteşte taxele are imagine de piaŃă negativă iar cultura proprie suferă. Strâns legate de acestea sunt şi obligaŃiile sociale ale firmei. Responsabilitatea socială a firmei este considerată o componentă a performanŃei organizaŃiei. A fi un bun „cetăŃean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane din orice companie. 4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizaŃiile moderne este dezvoltarea angajaŃilor. Punctul de plecare este training-ul legat de job şi alte activităŃi de dezvoltare. În multe organizaŃii există o preocupare şi pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu: un curs de limba engleză sau ştiinŃe, dezvoltă orizontul angajaŃilor; programele de mentorizare sunt utile în creşterea în carieră; programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere; programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăŃilor şi tensiunilor din organizaŃie etc. Compartimentul de resurse umane prin angajaŃii săi (staff) au responsabilităŃi clare în ceea ce priveşte asistenŃa, consultarea şi antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiştii în probleme de management al resurselor umane definesc regulile de coordonare şi antrenare cu ajutorul cărora managerii şi supervizorii din organizaŃie îşi dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. FuncŃia de manager pentru resurse umane poate fi ocupată numai de o persoana talentata în munca cu oamenii care are şi competenŃa de a crea politicile şi strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce Ńin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general, pentru că prin politicile şi strategiile de resurse umane se reflectă cultura şi viaŃa organizaŃiei. Specialiştii în resurse umane ocupă poziŃii în firmă cu putere de influenŃare asupra sistemului de valori şi normelor culturale. De aici şi rolul lor în evoluŃia şi succesul firmei: angajaŃii, managerii şi supervizorii au nevoie în atingerea performanŃelor, de aportul consistent al specialiştilor în resurse umane. Categoriile de activităŃi desfăşurate de compartimentul de RU/P în firmele competitive sunt analizate şi schiŃate de Armstrong (2009). Chiar dacă se vor schimba contextul şi design-ul, în principal activităŃile vor rămâne aceleaşi.
Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Mediul global de afaceri

Recrutare resurselor umane

SelecŃia şi plasarea resurselor umane

Salarizare şi beneficii

Managementul performanŃei Training şi dezvoltare Managementul relaŃiilor de muncă Managementul mediului de muncă

Stimulente Planificarea şi dezvoltarea carierei

Managementul diversităŃii resurselor umane

Managementul integrării noilor angajaŃi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane

Capitolul 1

9

Sursa: M. Armstrong, Handbook of Human Resource Management Practice, Ed. Kogan Page, 2009.

Fig. 1.1. ActivităŃi ale managementului resurselor umane

Firmele din România sunt foarte diverse ca organizare a activităŃilor. Unele companii multinaŃionale utilizează modelul din figura 1.1 sau modelul companiei „mamă”. InstituŃiile publice şi companiile de stat derulează asemănător activităŃile, numai ca ele sunt contaminate de politicile publice şi numeroasele schimbări necorelate la nivel macroeconomic. Firmele mici şi mijlocii sunt mai puŃin receptive la organizarea activităŃii în acest mod, plecând de la ideea că resursele umane sunt oricum un mare cost pentru organizaŃie. În momentul de faŃă, firmele se confruntă cu mari probleme economice, de supravieŃuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de eficienŃa managementului resurselor umane sunt neglijate. Uneori, întâlnim dorinŃa unei selecŃii îmbunătăŃite, o încercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor umane. Este mult prea puŃin pentru ca o firmă să se asigure cu resurse umane de calitate, să le menŃină,să producă eficient şi să se impună pe piaŃă. Chiar dacă resursele umane din România sunt încă ieftine (este de fapt preŃul creat din jocul cerere –oferta din piaŃa muncii), tendinŃa de subutilizare ale acestora arată risipa şi scăderea valorii marginale a muncii. În anul 2009, conform Eurostat, câştigul salarial lunar brut minim varia de la 123 Euro în Bulgaria la 1.642 Euro în Luxemburg. România a înregistrat câştigul salarial lunar brut minim în sumă de 153 Euro, fiind al doilea cel mai mic câştig salarial lunar brut minim în Europa, după Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic câştig salarial lunar brut minim se înregistra în Letonia în sumă de 232 Euro. Productivitatea muncii este a doua cea mai mica din Uniunea Europeană după Bulgaria şi este în descreştere. în 2011 se anticipează un salariu minim de 160 Euro/luna în România. Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul şi misiunea firmei şi opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic strategia de afaceri stabilită, fiecare stadiu având anumite caracteristici.

Profit lei/volum Creştere

Maturitate

Dezvoltare sau declin ImplicaŃii pentru • Recrutare? • Salarizare? • Training & Dezvoltare? • RelaŃii de muncă? • Dezvoltare organizaŃională?

Pierdere Pornire

Timp

9

10

Managementul resurselor umane Fig. 1.2. Problematica managementului resurselor umane în funcŃie de stadiul afacerii

În funcŃie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecŃie, integrare), strategia de dezvoltare (performanŃe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia de mentenanŃă (structura salariilor, beneficii, câştiguri,motivare). De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creştere, strategia de angajare se bazează pe recrutarea şi selecŃia agresivă a unui număr mare de oameni calificaŃi. Dacă este în perioada de declin, strategia se focalizează pe tipul de angajaŃi ce trebuie reŃinuŃi sau cum să pregătească concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaŃilor, dacă se doreşte o strategie de diferenŃiere, de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanŃei se va orienta pe recunoaşterea şi recompensarea performanŃei ce determină calitatea. Dacă alegem strategia costului minim, atunci investiŃia în training se limitează doar la domeniile de eficienŃă critică. Strategia salarială va urma acelaşi curs. Dacă firma urmează o strategie de diversificare, sistemul de salarizare poate să încurajeze angajaŃii să se adapteze noilor afaceri şi să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilităŃile de la o afacere la alta. Dacă afacerea nu se diversifică atunci salarizarea poate să încurajeze aprofundarea domeniului şi competenŃelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenŃată de structura organizatorică, de cultura organizaŃiei, de tehnologie şi de mutaŃiile din piaŃa muncii. InformaŃiile despre piaŃa muncii sunt esenŃiale în luarea deciziilor de angajare. În studiul realizat şi publicat de www. oecd. org situaŃia angajărilor în funcŃie de nivelul de educaŃie realizat este de 85% pentru persoanele cu învăŃământ superior, din grupa de vârstă 25-64 de ani, comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii medii sau mai puŃin. Decalajul este mare pentru Ńările din estul Europei. BărbaŃii sunt mult mai probabil să fie angajaŃi decât femeile, dar diferenŃa este mult mai mare în rândul persoanelor cu un nivel scăzut de educaŃie. Având în vedere importanŃa ocupării resurselor umane şi consolidarea competenŃelor chiar dacă cheltuielile publice sunt sub presiune acum, Ńările OECD optează pentru menŃinerea investiŃiei în educaŃie. În ceea ce priveşte învăŃămîntul universitar, investiŃia se recuperează mai tîrziu din taxele percepute viitorului angajat şi din creşterea productivităŃii forŃei de muncă: costul pentru obŃinerea unei diplome din domeniul terŃiar de educaŃie (facultate/master/ doctorat) este în medie de 33. 000 dolari pe student în Ńările OECD iar suma totală a beneficiilor obŃinute de stat de pe urma lui este de 86. 000 dolari. Implementarea strategiei de resurse umane, ca de altfel a tuturor strategiilor, nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui individ în parte (atitudini, motivaŃii, contract psihologic, stres), a organizaŃiei (politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) şi interacŃiuni între oameni (grupuri, leadership, comunicare).

1.2. Politicile de resurse umane
Construirea şi implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de resurse umane. Specialiştii în resurse umane din firmă vor fi eficienŃi când patronatul şi top-managerii îi vor încuraja, când organizaŃia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare, când legislaŃia existentă este coerentă şi aplicabilă şi când managerii de resurse umane au puterea de a influenŃa actul decizional. Implementarea strategiei de resurse umane se realizează prin instrumente manageriale cunoscute: politici sau reglementări interne ale firmei şi planuri operaŃionale. A concepe o politică (de resurse umane, de producŃie, de marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare, pentru orice organizaŃie. Ce este o politică, de fapt? Este o simplă stabilire a paşilor pe care intenŃionează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-şi atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor şi culturii manageriale şi ne arată ce intenŃionează să facă firma pentru a-şi atinge obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid de comportament pe termen mediu al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaŃii săi. De exemplu politica de resurse umane de la o companie din Iaşi cuprinde: • Fiecare post vacant va fi anunŃat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate externă.

Capitolul 1

11

• Firma va încuraja angajaŃii să utilizeze oportunităŃile de instruire şi educaŃie, pentru a asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul organizaŃiei. • Nivelurile salariilor vor fi stabilite şi menŃinute astfel încât să fie în competiŃie cu cele mai bune din ramură. • Firma va recunoaşte organizaŃiile sindicale şi va negocia în condiŃii etice cu reprezentanŃii acestora. • Firma va respecta întotdeauna legea privind angajaŃii săi şi va descuraja acele activităŃi care cauzează ilegalităŃi. • Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce priveşte disciplina muncii. În România, managementul resurselor umane se desfăşoară utilizând întreaga legislaŃie a muncii, având în vedere Codul muncii şi alte acte normative (legea privind contractul colectiv de muncă, legea salarizării, legea privind protecŃia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională). Un site util pentru informare şi pentru conturarea politicii în acest domeniu este www. legislatimuncii. ro. În acord cu acestea, firma poate să-şi conceapă propria politică în domeniul resurselor umane şi propriile instrumente de dezvoltare: regulamentul de organizare şi funcŃionare, regulamentul de ordine internă, manualul angajatului, manualul de politici etc. Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă şi intrate în tradiŃia firmei este posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanŃă cu ele. CondiŃia esenŃială este ca acestea să fie respectate în primul rând de către manageri. Intre Ńările europene exista o corelare legislativă dar apar şi diferenŃe semnificative pentru protejarea propriilor resurse umane şi a investiŃiei în educaŃie. Planuri operaŃionale Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, pot fi întocmite planuri sau programe operaŃionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste planuri pot avea teme diverse: • stabilirea nevoii de forŃă de muncă sau planificarea resurselor umane; • planificarea recrutării; • administrarea salariilor; • încheierea contractelor de muncă cu salariaŃii şi negocierea condiŃiilor cu sindicatele; • stabilirea procedurilor de grevă şi disciplină în muncă; • stabilirea relaŃiilor de consultanŃă; • planificarea instruirii; • alcătuirea programelor de dezvoltare managerială; • stabilirea condiŃiilor de lucru, sănătate, securitate, vacanŃă • disponibilizările şi reorientarea în cariera. Planurile operaŃionale conŃin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Ele conŃin referinŃe cantitative, calitative, de timp şi de cost, identificând şi cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iată, spre exemplu, un plan de recrutare detaliat pe întrebări, probleme şi acŃiuni.

Plan de recrutare pentru 2012-conceput după Cole (1993)
Întrebare 1. Ce posturi libere apar în anul viitor? 2. Care sunt previziunile privind fluctuaŃia resurselor umane? 3. Care sunt categoriile de talente/angajaŃi de care avem Problema Locuri vacante Pierderea vechilor angajaŃi AcŃiune Colectarea cererii departamentelor din firmă Actualizarea lunară a listelor cu cei ce pleacă sau sunt concediaŃi; Colectarea listelor cu estimările de la departamente; Costuri Bugetul posturilor vacante Costul riscurilor determinate de plecari Costul cu recrutarea

Categorii de resurse umane necesare

11

12 nevoie? 4. CâŃi angajaŃi din firmă pot fi promovaŃi? 5. Care este situaŃia pieŃei de muncă la nivel local şi naŃional? 6. Cât putem cheltui cu recrutarea în acest an? 7. CâŃi specialişti din compartimentul de managementul resurselor umane vor fi antrenaŃi în acest proces? Disponibil în propria firmă Disponibil pentru noi angajaŃi Mărimea bugetului de recrutare EficienŃă – credibilitate Evaluări şi liste de instruire; Contactarea oficiilor de plasare şi a agenŃiilor Calculul bugetului

Managementul resurselor umane Costul cu instruirea Costul de comunicare Cost cu angajatii din RU

Bugetul departamentului de managementul resurselor umane

Un plan asemănător se poate face pentru disponibilizare sau pentru externalizarea unor activităŃi de resurse umane. • • • Externalizarea MRU înseamnă ca toate activitățile să fie realizate de o firmă specializată. Dacă managementul resurselor umane din firmă dv. ar fi externalizat, ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele ți dezavantajele externalizării?

1.3. EvoluŃii privind compartimentul/funcŃia de management al resurselor umane
Schimbările determinate de conjunctură şi mutaŃiile profunde pe care le antrenează evoluŃia tehnicilor de management în general şi a managementului de resurse umane în special, face astăzi ca existenŃa compartimentului de resurse umane să fie importantă. Spre deosebire de alte departamente funcŃionale cum ar fi: comercial, financiar, marketing etc., conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcŃie separată a fost supusă multor controverse. Câteva etape din evoluŃia acestui compartiment/funcŃie sunt: 1. La începutul secolului funcŃia de managementul resurselor umane, practic nu exista. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocupă de plata acestora. Numai câteva mari afacereinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuinŃe pentru angajaŃi, altfel spus, embrionul serviciilor sociale. 2. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor umane în marile afacereinderi, specializate în stabilirea raporturilor sindicat-patronat, în gestionarea noilor drepturi ale angajaŃilor, în adaptarea salariaŃilor la evoluŃiile tehnologiilor şi noilor modele de producŃie, în aplicarea noilor tehnici de organizare ştiinŃifică a muncii, în probleme de calificare, de salarizare şi în unele cazuri, în comunicarea internă. 3. După al doilea război până în 1975 a avut loc o „generalizare” a compartimentului de resurse umane în toate afacereinderile, pe de o parte şi apariŃia asociaŃiilor profesionale de managementul resurselor umane, pe de altă parte. În acelaşi timp dreptul muncii cunoaşte o deosebită extindere. În această perioadă, prioritate o aveau problemele de recrutare, de salarizare, de relaŃii cu partenerii sociali. Dezvoltarea informatizării permite uşurarea calculului şi plăŃilor cu toate efectele ce decurg de

Capitolul 1

13

aici. Varietatea de calificări şi responsabilităŃi conduc la o specializare strictă a meseriilor, ceea ce determină o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. 4. Perioada 1975-2005 a fost o perioadă de concentrare a afacerilor, în care tehnologia a determinat dezvoltarea pieŃelor globale. MRU a cunoscut transformări majore şi au început să apară diferenŃe de abordare a segmentelor de specialişti, a capitalului uman în general. 5. Perioada actuală se confruntă cu apariŃia de probleme noi: externalizare, creşterea productivităŃii, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare etc. Acestea provoacă mutaŃii şi în domeniul funcŃiei de managementul resurselor umane. Externalizarea (outsourcing) este transferul unor activităŃi de management al resurselor umane către o altă firmă sau către o firmă specializată. Avantajele cum ar fi reducerea costurilor, externalizarea riscurilor, flexibilitatea organizaŃională, rapiditatea adaptării la operaŃiile afacerii, permite ca firma să se concentreze pe afacere: clienŃi şi noi pieŃe, produse la cost mic, profit mare. Este o metodă necesară când reducem angajările permanente, când joburile de rutină şi marginale trebuie eliminate. Putem ajusta costurile fără să sufere angajaŃii permanenŃi,managerii folosindu-şi abilităŃile pentru probleme strategice. Uneori aceste servicii au un cost mai mic decât dacă le-am realiza“în casă”. Dezavantajele metodei sunt: dispar entry-level jobs iar managementul carierei devine mai dificil, joburile bine plătite în firmă sunt înlocuite de servicii la costuri mai mici, nu putem pregăti din timp înlocuitori, activitatea externalizată nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru firmă, angajaŃii rămaşi se vor simŃi ameninŃaŃi şi nu vor mai avea încredere în firma lor, strategia captivităŃii este dificil de integrat. Externalizarea are aplicaŃii în multe industrii: auto, farmaceutică, confecŃii, construcŃii. Practicile cotidiene în managementul resurselor umane constituie expresia preocupărilor teoretice ale căror evoluŃie este surprinsă în tabelul 1.2. Aceste etape au constituit părŃi importante în definirea şi aplicarea unor concepte: formare, participare, comunicare, salarizare etc. şi au deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcŃiei de managementul resurselor umane a firmei. Tabelul 1. 2 EvoluŃii în domeniul managementului resurselor umane după Martory, Crozet (1993)
Doctrina managerială Şcoala clasică (1900) Taylor –Fayol Şcoala neoclasică (1955) P. Drucker D. Gélinier M. Dubreuil Şcoala relaŃiilor umane (1930- 1960) E. Mayo R. Likert D. Mc. Gregor Structuri şi repartiŃia puterii Unitate de comandă; Centralizare excesivă Descentralizare; Aria de decizie din ce în ce mai lărgită Conducere participativă Principiul „de jos în sus” Legături de comunicare - principiul raporturilor oficiale; - centralizarea informaŃiilor - canale de informare scurte pentru a evita pierderile către utilizator - superiorul este agentul comunicării inter şi intragrup Politica de managementul resurselor umane, motivaŃii - sistemul constrângerilor; - motivarea bănească - interesul financiar - delegarea de autoritate; - competiŃia; - promovarea în funcŃie de rezultate RelaŃii umane, formare - securitate, - stabilitate, - principiul obiectivității - echilibru delicat între motivarea pozitivă şi negativă; - importanŃa formării profesionale - instaurarea unui climat favorabil; - plăcere, confort, prietenie - grupul mai

13

14 Structuri şi repartiŃia puterii Politica de managementul resurselor umane, motivaŃii

Managementul resurselor umane RelaŃii umane, formare important decât individul - modele de rezolvare a conflictelor interne

Doctrina managerială F. Herzberg Şcoala sistemelor social (1950) E. Jaques F. E. Emery E. Trist

Legături de comunicare

Unitate de comandă limitată, în caz de conflict; Principiul „aerului" de influenŃă

- luarea în considerare a comunicării informale şi a schimbărilor de mediu - informaŃiile cantitative sunt preponderente - gestiunea carierelor

Şcoala cercetării operaŃionale (1945) J. W. Forrester Modelul sistemelor (1965) M. Crozier H. Simon

- programe de perfecŃionare

Fiecare post este un tot unitar, apoi este analizat ca un subsistem Manage mentul incertitudinilor şi complexităŃii Flexibilizarea structurilor

Toate legăturile sunt considerate sub formă de flux unic

Școala de leadership (1980) Peter Drucker, Charles Handy

Comunicare a ca instrument esenŃial în MRU şi componentă culturală

Motivarea talentelor şi a performanŃelor de vârf

Împuternicirea Delegarea

Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă la raportul efectiv de angajaŃi în departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajaŃi ai firmei. O anchetă realizată în 470 de firme, membre ale SocietăŃii Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajaŃi. Procentul variază în funcŃie de talia firmelor de la 1,8% pentru micile afacereinderi şi 0,7% pentru cele cu peste 1000 de angajaŃi şi în funcŃie de nivelul de tehnologie utilizat. Începând cu această criză economică, tot mai multe firme consideră externalizarea o bună strategie. Se observă că tendinŃa de a folosi servicii externalizate se concentrează pe activităŃile de risc/cost crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse umane. 1. Ce activităŃi desfăşoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane în firma la care lucraŃi?Care din activităŃi ar putea fi externalizate? 2. Care este influenŃa misiunii organizaŃiei şi a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane?

Capitolul 1

15

3. ExplicaŃi cum influenŃează structura organizatorică, cultura şi tehnologia, managementul resurselor umane. 4. Pe care treaptă a evoluŃiei, plasaŃi compartimentul de managementul resurselor umane din organizaŃia dumneavoastră? 5. MutaŃiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi pentru desfăşurarea actuvităŃilor de resurse umane. Care sunt aceste contexte şi prin ce se caracterizează?

15

Sponsor Documents

Or use your account on DocShare.tips

Hide

Forgot your password?

Or register your new account on DocShare.tips

Hide

Lost your password? Please enter your email address. You will receive a link to create a new password.

Back to log-in

Close