KONSEP PERUBAHAN :
Everything is in a state of change nothing
endures.
We do not seek permanence.
(Masathosi Naito. 1997. World Executive
Digest)
Perubahan terjadi pada diri pribadi manusia :
• Jasmani
• Kejiwaan
• Lingkungan terdekat (keluarga)
DESCRIPTION OF ORGANIZATIONAL
LIFECYCLES : AGING ORGANIZATIONS
Stable
Prima
Unfullfiled
entrepreneur
Founders trap
Family trap
Adolescence
Go-Go
Infant
Courtship
Aristocracy
Early bureaucracy
Bureaucracy
Infant mortality
Affair
Death
FIVE PHASE OF ORGANIZATIONAL GROWTH
(Larry E. Greiner)
GROWTH
4th
3th
2
nd
1st
fC
o
C
fA
o
C
f1
o
C
ity
v
i
t
ea
r
C
el.
d
tr.
.
G
pe
a
t
d
e
r
of
C
or
o
.C
r
t
G.
C
of.
tr.
.
G
lla
o
C
ir.
D
tr.
.
G
TIME
==================================================
=
20th Century
21st Century
---------------------------------------------------------------------------------------. Stability, predictability
. Discontinuous change
. Size and scale
. Speed and responsiveness
. Leadership from the top
. Leadership from
everybody
. Organizational rigidity
. Permanent flexibility
. Control by rules and hierarchy . Control by vision and values
. Information closely guarded . Information shared
. Quantitative analysis
. Creativity, intuition
. Need for certaintly
. Tolerance of ambiguity
. Reactive; risk-averse
. Proactive; entrepreneurial
.
Corporate
independence
.
Corporate
interdependence
. Vertical integration
. “Virtual” integration
. Focus on internal organization
. Focus on competitive
environment
. Sustainable competitive advantage. Constant reinvention of
advantage
. Competing for today’s market
. Creating tomorrow’s
market
==================================================
Source: World Executive’s Digest, January 1997.
=
LOOKING BACK, LOOKING FORWARD
Pimpinan (Kabid) sebagai
“Change Agent”
Kabid sbg pimpinan dituntut untuk mampu
mengelola perubahan : mengatasi masalah akibat
adanya perubahan, menciptakan perubahan,
maupun menantisipasi perubahan guna
kelangsungan hidup organisasi
Zaltman dan Duncan
Sumber perubahan yang terjadi pada suatu
organisasi dapat berasal dari dalam tubuh
organisasi dan tekanan yang berasal dari luar
organisasi
ONE
6
Lewin membagi Proses berubah
menjadi 3 tahapan :
Tahap Pencairan (Unfreezing) :
*
*
*
*
Kebutuhan untuk berubah
Upaya mengubah keseimbangan / kemapanan
Timbul motivasi yang kuat untuk berubah
Perlu ada rangsangan
Tahap Berubah / Bergerak (Changing / Movin
*
*
*
*
Mendiagnosa masalah
Mengeksplorasi alternatif penyelesaiannya
Menetapkan tujuan berubah & menyepakati rancangan kegiatan
Gerakan beranjak dari status quo menuju suatu tahapan baru
Tahap Pembekuan Kembali (Refreezing) :
* Dicapai perilaku berubah
* Mekanisme umpan balik yang membangun
* Perbaikan & penguatan
ONE
7
A Change Agent adalah seorang profesional yang
mempengaruhi keputusan pembaharuan dalam suatu arah
pertimbangan yang sangat diinginkan dalam organisasi
Karakteristik peran seorang Pembaharu antara lain :
1. Profesional
2. Punya inisiatif dan motivasi
3. Seorang pemimpin
4. Punya keterampilan tinggi
5. Punya peran penting : peneliti, teman bekerja sama,
konsultan, fasilitator, guru, evaluator, dan manajer
6. Diterima semua orang yang terlibat, jujur, terbuka, tentang
tujuan dan masalah
7. Harus dipercaya oleh partisipan
ONE
8
KETERAMPILAN CHANGE AGENT
1. Mampu menggabungkan ide dari berbagai sumber
2. Mampu memberi semangat shg dapat mempertahankan
minat
3. Trampil berhubungan dengan orang lain
4. Mampu menyelesaikan masalah
5. Berpikir realistis
6. Fleksibel dalam memodifikasi ide, kuat menolak ide
yang tidak produktif
7. Dapat dipercaya dan tidak mudah kecewa
8. Mampu menterjemahkan visi melalui wawasan dan
pikiran intelektual
9. Mampu menangani perubahan
ONE
9
Model Perubahan Berencana
Model Perubahan Berencana
(Gierke V. – 1979), yg
prosesnya sbb :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Mengidentifikasi gejala
Mendiagnosa masalah
Menganalisa alternatif penyelesaian maslaah
Menetapkan perubahan
Mengimplementasikan perubahan
Mengevaluasi perubahan dan hasilnya
Menstabilisasikan perubahan
ONE
10
Fungsi seorang Agen
Pembaharu, yaitu :
1. Menghasilkan dan
membangkitkan ide
2. Mengintroduksikan
perubahan / inovasi
3. Membentuk iklim yang
ONE
11
Model Perubahan Berencana
lanjutan ……
Model lain yaitu Model Normatif (Havelock dan
Lppit - 1983), yg terdiri atas 5 langkah proses, yaitu :
1. Membangun relasi
2. Mendiagnosa masalah
3. Mengkaji sumber daya : mengkaji motivasi &
kemampuan berubah
4. Menetapkan tujuan berubah dan memilih strategi
5. Menstabilisasi-konsolidasi & menguatkan perubahan
yg sudah diperoleh
ONE
12
Mengapa Orang menolak
Perubahan?
1. Menimbulkan
ketidak puasan
2. Menggoyang
kemapanan
3. Membongkar
ketidak beresan
4. Membawa resiko
kerugian
5. Mengundang
ONE
kerawanan baru
13
Kiat menjadi Agen Pembaharu
yang
berhasil,
al
:
1. Selalu menganggap penting ketrampilan berkomunikasi &
ketrampilan dalam proses kelompok
2. Memerlukan kewaspadaan diri dan ketrampilan menjalin
hubungan interpersonal
3. Memerlukan pengkajian terhadap efektifitasnya sebagai Agen
Pembaharu
4. Memerlukan kesepakatan dalam tugas-tugas yg diprioritaskan
5. Mudah dihubungi oleh mereka yg terlibat didalam proses
berubah
6. Menumbuhkan kepercayaan kepada peserta
7. Jujur & tegas tentang tujuan, rencana, prioritas dan masalah
8. Selalu memperhatikan tujuan & membantu yg lain untuk
melakukan hal yg sama
9. Mampu mendengar efektif & memberi kebebasan kepada
peserta untuk melaksanakan perannya.
ONE
14
Mengapa Perubahan diharap
1. Menjanjikan perbaikan dan
keuntungan
2. Menghilangkan
permasalahan
3. Menimbulkan harapan baru
4. Menciptakan tantangan dan
peluang baru
5. Menghancurkan dominasi
kekuasaan
6. Melepaskan ONE
ketergantungan 15
ONE
16
ONE
17
Manajemen konflik
ONE
18
KONFLIK
Adalah perbedaan pandangan atau ide
antara seseorang dengan orang lain
Pimpinan sering terkait dgn konflik akibat
peran kepemimpinannya.
Konflik manajemen dapat diselesaikan
dengan baik bila pimpinan dapat
mengidentifikasi : penyebab, akibat, tipe
konflik, dan cara untuk mengatasi konflik
ONE
19
Konflik
• Dapat bersifat konstruktif atau dekstruktif
• Dapat menstimulasi atau membingungkan
• Meningkatkan atau menurunkan kualitas
pekerjaan
• Menghasilkan pemikiran-pemikiran baru /
menimbulkan ketegangan dlm lingkungan
ONE
pekerjaan
20
MANAJEMEN KONFLIK
Kompleksitas manajemen RS memungkinkan
timbulnya konflik dan memiliki sejumlah
potensi konflik
Konflik fungsional : konflik yg mendukung
tujuan & memperbaiki kinerja kelompok
Konflik disfungsional/destruktif:
konflik yg dapat menghambat kinerja
kelompok (komunikasi terhambat, tujuan
tidak tercapai)
ONE
21
Konflik dan kinerja
A
C
B
Rendah
Tingkat
konflik
ONE
Tinggi
22
Konflik dan kinerja unit
Situasi
Tingkat
konflik
A
Rendah
/tiada
Tipe
konflik
Karakteristik
internal unit
B
Disfungsio Apatis, Macet
nal
1.Tdk tanggap thd
perub.
2.Kekurangan ide
baru
Optimal Fungsional Hidup, kritis,
C
Tinggi
Hasil
kinerja
unit
Rendah
Tinggi
inovatif
Disfungsio Tidak
nal
kooperatif,Kacau
balau,
ONE
Rendah
23
Sumber konflik
•
•
•
•
•
•
•
Ketegangan diantara kelompok
Kebutuhan dasar tidak terpenuhi
Meningkatnya beban kerja
Peran yang terlalu banyak
Perbedaan budaya/pandangan
Ancaman thd keamanan dan kerahasiaan
Keinginan untuk selalu benar
ONE
24
PENYEBAB KONFLIK
Komunikasi: salah pengertian berkenaan
dgn kalimat, bahasa yg sulit, kebijakan yg
tdk konsisten
Struktur : ketergantungan antar kelompok /
departemen dalam mencapai tujuan
Pribadi : perbedaan dalam nilai-nilai atau
pandangan
ONE
25
Jenis konflik
• Konflik dalam diri individu
• Konflik antar individu atau lebih:
perbedaan nilai, tujuan & keyakinan
• Konflik antar tim dan antar ruangan/
antar departemen: keterbatasan
prasarana
ONE
26
DAMPAK DARI KONFLIK
•
•
•
•
•
Stress
Angka absensi meningkat
Staff turnover
Motivasi menurun
Produktivitas kerja menurun
ONE
27
Konflik merupakan suatu siklus meliputi
• Tahap I, konflik akan menetap, mengembangkan rasa curiga,
rasa bersalah thd orang, belum jelas faktor penyebab.
• Tahap II, rasa bermusuhan disampaikan secara verbal atau
perilaku.
• Tahap III, menarik diri atau menghindar dari upaya
penyelesaian konflik.
• Tahap IV, terjadi konflik total dan rasa bermusuhan yg dalam.
ONE
Memecahkan konflik
• Tepo seliro: bila tidak ingin disakiti, jangan
menyakiti
• Bersikap demokratis: menghargai
pluralisme pendapat, faham,suku dan
agama
• Toleransi tanpa keluar dari jati diri
• Budaya mau mengakui kelebihan orang
lain
ONE
31
LANGKAH - LANGKAH
ONE
32
LANGKAH-LANGKAH
•
•
•
•
•
•
•
Menjamin kerahasiaan
Bersikap empatik
Mendengar secara aktif
Mempertahankan keseimbangan
Berfokus pada isu bukan pada pribadi
Hindari sikap menyalahkan
Identifikasi kunci permasalan & selalu berfokus
kepada kunci permasalahan
• Identifikasi alternatif pemecahan masalah
• Berikan umpan balik yang positif
ONE
33
Gaya mengendalikan konflik
• Komandan:
berusaha menenangkan konflik dgn
wewenang atau kekuasaan yang
dimilikinya.Tidak merasa terganggu dgn
ketegangan emosional yang timbul selama
berlangsungnya konflik
ONE
34
Gaya mengendalikan konflik
• Bohemian:
tdk perduli dgn ketegangan emosional yang berlgs,
tetapi juga tidak berusaha agar pihak lain
mengikuti jalan pikirannya. Terserah orang lain
maunya apa, pokoknya saya mau begini
• Birokrat:
tetap berusaha menggolkan alternatif yg dianggap
paling sesuai dgn ketentuan yang ada
ONE
35
Gaya mengendalikan konflik
• Pelayan:
berusaha meredakan ketegangan emosional
yg timbul sbg akibat konflik. Yang ingin
diselesai kan adalah ketegangannya, bukan
konfliknya.
• Manajer:
berusaha untuk mencari inti perbedaan yg
ada dan menawarkan alternatif lain yg
mungkin diterima kedua belah pihak
ONE
36
KESIMPULAN
TIGA KOMPONEN UTAMA DALAM
MANAJEMEN KONFLIK:
• Hasil yang ingin dicapai
• Proses yang terbuka
• Menghargai kesepakatan
ONE
37
KAKAP
KAKAP
BESAR
BESAR
K reatif
A nalisis
K ritis
A mbil keputusan
P ecahkan masalah
ONE
•
•
•
•
BE lajar terus
S ikap positip
A ktif-disiplin
R asional
38
ONE
39
DIKLAT KEPEMIMPINAN
TINGKAT III
NEGOSIASI,
KOLABORASI DAN
JEJARING KERJA
BADAN DIKLAT DAERAH
PROVINSI KALIMANTAN SELATAN
BANJARBARU 2011
1
PROSES MENYELESAIKAN
PERBEDAAN (GAP) MELALUI
PERUNDINGAN UNTUK MENCAPAI
SUATU KESEPAKATAN
( AGREEMENT )
17/04/16
ONE 2012
41
2
PROSES TAWAR MENAWAR DENGAN
JALAN BERUNDING UNTUK MEMBERI
ATAU MENERIMA GUNA MENCAPAI
KESEPAKATAN BERSAMA ANTARA SATU
PIHAK DENGAN PIHAK YANG LAIN
17/04/16
42
3
BILA MANA SEORANG NEGOSIATOR
MENDAPATKAN SESUATU YANG BER
NILAI LEBIH BESAR SEBAGAI GANTI
UNTUK SUATU YANG IA TEMPATKAN
PADA NILAI YANG RELATIF RENDAH,
KEDUA BELAH PIHAK MERASA MENANG
DAN PUAS WALAUPUN MUNGKIN
MEREKA BERHARAP LEBIH BANYAK.
tIGa HAL POKOK PENGErTIAN
nEGOSIASI
aDANYA PERBEDAAN (GAP) ATAU
MASALAHYANG PERLU
DISELESAIkAN
ADANYA PROSES PERUNDINGAN
TERCAPAINYA KESEPAKATAN
( AGREEMENT )
17/04/16
ONE 2012
44
1. DISTRIBUTIVE BARGAINING
A. PENDEKATANNYA WIN – LOSE
B. HASIL ZERO SUM
Contoh :
a. Penjualan Mobil bekas, Properti
b. Dalam organisasi Tawar menawar dalam penggajian
17/04/16
ONE 2012
45
2. INTEGRATIVE BARGAINING
A. PENDEKATAN WIN – WIN
B. HASIL POSITIVE SUM
Contoh ;
a. Negosiasi tingkat Internasional
b. Negosiasi antara Buruh dng
Manajemen Perusahaan
17/04/16
ONE 2012
46
1.PENINGKATAN KETERGANTUNGAN ANTARA
PIHAK LAIN
( SERIKAT KERJA & MANAJEMEN SALING
TERGANTUNG DLM MENENTUKAN TUGASTUGAS DLM PERUSAHAN )
2. MEMAHAMI KONFLIK ANTAR PIHAK-PIHAK
( SERIKAT KERJA DNG MANAJEMEN TDK
SEPENDAPAT TTG ISI KONTAK KERJA )
17/04/16
47
3. KESEMPATAN BERINTERAKSI ANTARA
PIHAK-PIHAK (DLM BERNEGOSIASI
MASING-MASING PIHAK MEMILIKI
KESEMPATAN UNT SALING
MEMPENGARUHI )
4. KEMUNGKINAN ADANYA KESEPAKATAN.
( KEDUA BELAH PIHAK MENGHARAPKAN
SAMPAI PADA PUNCAK KESEPAKATAN
MENGENAI PERJANJIAN )
17/04/16
BAIK UNT YANG SATU, JELEK
UNT KEDUANYA ATAU TIDAK
BERHASIL
HASIL HUBUNGAN
HUB MENJADI BAIK
DAN
SALING PERCAYA
HUBUNGA TIDAK ADA/
MENJADI RENGGANG
17/04/16
ONE 2012
49
Agar hasil nego berkekuatan hukum,
maka buatkan
Surat Keputusan
Surat Kesepakatan bersama ( MOU )
Yang berisi :
1.Syarat-syarat kesepakatan
2.Nama-nama semua pihak yang terlibat
3.Spesifikasi/kuantitas yang relevan
4.Tanggung jawab tiap pihak
5.Jadual dan tenggang waktu yang
disepakati
17/04/16
ONE 2012
50
MENGAPA
BERNEGOSIASI ???
KARENA MANUSIA INGIN BEKERJA
LEBIH BAIK ATAU LEBIH
BERPRESTASI
17/04/16
51
1. PERSIAPAN ( PREPARATION /FORECASTING)
2. MENGEVALUASI BERBAGAI KEMUNGKINAN
(EVALUATION OF ALTERNATIVE)
3. IDENTIFIKASI KEPENTINGAN ( IDENTIFYING INTE
– RESTS )
4. MEMBUAT PERTUKARAN DAN MENCIPTAKAN
KEUNTUNGAN BERSAMA (MAKING TRADE OFF
AND CREATING JOINT GAINS)
“JANGAN PERNAH BERNEGOSIASI KARENA RASA
TAKUT, TETAPI JANGAN PERNAH TAKUT UNTUK
BERNEGOSIASI”.
17/04/16
ONE 2012
52
1. RASA TAKUT PADA PENOLAKAN PRIBADI. PRIBADI
KITA TIDAK SUKA MENANGGUNG RESIKO DITOLAK.
2. RASA TAKUT TIDAK DISUKAI ADA HUBUNGAN PRIBADI
YANG SANGAT ERAT DIANTARANYA NEGOSIATOR
DILUAR MEJA PERUNDINGAN.
3. PERASAAN BAHWA KALAU TERBUKA MENGENAI
POSISI KITA, MURAH HATI, DAN KOOPERATIF KITA
AKAN DIPERLAKUKAN DENGAN CARA YANG SAMA.
4. RASA TAKUT GAGAL YANG ALAMIAH. BERLATIHLAH
SEBAGAI SEORANG NEGOSIATOR.
5. PERASAAN ENGGAN UTK MENCOBA MENEGOSIASIKAN
PERJANJIAN YANG LEBIH BAIK KARENA TAKUT
DIANGGAP “BIKIN ONAR-SULIT”/BURUK.
17/04/16
ONE 2012
53
1. KEDUA BELAH PIHAK MAU MELAKUKAN
PERJANJI AN
2. TERDAPAT PERJAJNJIAN DAN KONFLIK DI
ANTARA BEBERAPA PIHAK
3. TERDAPAT VARIABEL UNTUK DIPERTUKAR
KAN MELALUI KONSESI
4, KEDUA PIHAK MEMPUNYAI WEWENANG
UNTUK MENGUBAH SYARAT MEREKA
17/04/16
ONE 2012
54
PENGERTIAN
STRATEGI DAN TAKTIK NEGOSIASI
STRATEGI
RENCANA/LANGKAH YANG AKAN DITEMPUH
DALAM NEGOSIASI UNTUK MEMPEROLEH
HASIL YANG MAKSIMAL
TAKTIK
CARA YANG DIPERGUNAKAN UNTUK
MELAKSANAKAN STRATEGI TERSEBUT
17/04/16
ONE 2012
55
RENCANA DAPAT MENGHASILKAN :
• KESEPAKATAN
• TERJALINNYA HUBUNGAN ( RELATION SHIP )
YANG BAIK DAN LANGGENG
SASARAN :
• MENGUATKAN POSISI ANDA DIMATA LAWAN
( MITRA KERJA )
• UNTUK MENGUBAH PANDANGAN PIHAK
LAWAN MENGENAI POSISI MEREKA DISINI
17/04/16
ONE 2012
56
• A COMPETITIVE STRATEGY
MENGUTAMAKAN PENCAPAIAN TUJUAN
DIRINYA DENGAN MENGORBANKAN TUJUAN
PIHAK LAIN
( I WIN YOU LOSE )
• A COLLABORATIVE STRATEGY
MENEKANKAN PADA PENCAPAIAN TUJUAN
KEDUA BELAH PIHAK, STRATEGI INI
MEMERLUKAN KOMU – NIKASI YG AKURAT
SESUAI DENGAN KEINGINAN PIHAK LAIN ( APA
JALAN TERBAIK UNT KEDUA BELAH PIHAK )
• A SUB ORDINATING STRATEGY
MENEKANKAN SATU PIHAK MENCAPAI TUJUAN
SETELAH PIHAK LAIN MENGHIINDARI KONFLIK
( YOU WIN – I LOSE
)
17/04/16
ONE 2012
57
ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR
YUDITH. R GORDON
Yes
Yes
Trustingly Collaborative
Openly Subordinate
When both types of
outcomes are very important
When the priority is on
relationship outcomes
SITUATION I
No
SITUATION II
Firmly Compete
Actively Avoid Negotiating
When the priority is on
Substantive outcomes
When neither type of
outcomes is very important
SITUATION III
17/04/16
No
ONE 2012
SITUATION IV
58
Situation I
• Trustingly Collaborative ( adanya keterbukaan dan
kepercayaan antar kedua belah pihak yang menginginkan
WIN – WIN )
Situation II
• Openly Subordinate ( lebih mementingkan hub /relasi yg
hendak dibangun dari pada hasil yang ingn dicapai )
Situation III
• Firmly Copete ( pencapaian kekinginan yg sesungguhnya
sbg hasil negosiasi lebih penting dp menjalin hub baik )
Situation IV
• Actively Aviod ( aktif untuk saling menghindar dalam
bernegosiasi )
17/04/16
ONE 2012
59
BENTUK DISKUSI DALAM
NEGOSIASI
1.Diskusi Yang Bentuknya Negosiasi, Harus
Berakhir Dengan Kesepakatan
2.Diskusi Yang Bentuknya Penyelesaian
Masalah, Harus Berakhir Dengan Solusi
Dan Sebuah Rencana Tindakan
3.Diskusi Yang Bentuknya Pengumuman
Harus Berakhir Dengan Pertanyaan,
Untuk Mengetahui Apakah Semua Orang
Sudah Pahan Tentang Apa Yang
Diumumkan
17/04/16
ONE 2012
60
TEKNIK
NEGOSIASI
17/04/16
ONE 2012
61
TIGA UNSUR PENTING
DALAM NEGOSIASI
TINDAKAN
BERSAMA
MENGAJUKAN
KEPENTINGAN
SUATU
ALAT
17/04/16
ONE 2012
62
7
0
17/04/16
8
0
ONE 2012
9
0
63
ROGER FISHER AND BILL URY
BATNA , PENETAPAN AMBANG
BATAS YG HARUS DILALUI PD
SETIAP KESEMPATAN DAN IA
DINYATAKAN SECARA
LANGSUNG ADA /TDK ADANYA
BATAS KEMUNGKINAN
KESEPAKATAN.
17/04/16
ONE 2012
64
1. MENENTUKAN TUNTUTAN / PERMINTAAN AKAN
TETAPI TIDAK MELAMPAUI BATAS.
2. MENDORONG KOMPROMI TANPA MENGALAHKAN.
3. MENGGUNAKAN PERSEPSI RASIONAL YANG MEN
DUKUNG POSISI ANDA.
4. JANGAN TAMAK.
5. JANGAN MEMPERMALUKAN PIHAK LAIN / MITRA.
TUJUAN : MENANG-MENANG
PRINSIP : KEMITRAAN-KESETARAAN
ONE 2012
KEMAMPUAN : IQ DAN EQ
SEIMBANG
17/04/16
65
UNTUK MENDAPATKAN APA
YANG KITA INGINKAN MAKA :
BUAT PRIORITAS KEPENTINGAN KITA &
MEREKA, YAITU APA DAN MEREKA
PERTARUHKAN AL :
YG DAPAT DINILAI & YG TDK DAPAT DINILAI
OBYEKTIF DAN SUBYEKTIF
HUBUNGAN DAN SUBSTANTIF
INDIVIDU DAN ORGANISASI
JANGKA PANJANG DAN JANGKA PENDEK
KEPENTINGAN SENDIRI DAN BERSAMA
17/04/16
ONE 2012
66
1. THE AGRESIVE-OPENER NEGOSIATOR.
2. THE LONG-PAUSE NEGOTIATOR.
3. THE MOCKING NEGOSIATOR.
4. THE INTEROGRATOR NEGOSIATOR.
5. THE CLOAK- OF REASONABLESNESS N.
6. DEVIDE-AND CONQUER NEGOSIATOR.
7. BILLY BUNTER NEGOSIATOR.
17/04/16
ONE 2012
67
1. THE AGGRESSIVE – OPENER NEGOTIATOR
Ketidak senangan pihak lain dng memotong kata
sebelum selesai )
2. THE LONG – POUSE NEGOTIATOR
Mendengarkan pihak lain & tdk segera
memberikan jawaban ttg apa yang diajukan,
namun memberi kesempatan untuk berfikir lebih
banyak
3. THE MOCKING NEGOTIATOR
Tipe ini senang menyindir/melecehkan usulan
yang bertentangan, namun dikemudian hari tidak
68
akan mengulanginya lagi )
4. THE INTERROGATOR NEGOTIATOR
( Tipe ini menerima semua usulan dng penuh
selidik, setiap jawab an menjadikan tantangan dlm
bentuk konfrontasi )
5. THE CLOAK OF REASONABLENESS
NEGOTIATOR
( Tipe ini mudah setuju dan sangat penolong, dng
tujuan unt mem peroleh teman dan memperoleh
kepercayaan lawannya )
17/04/16
ONE 2012
69
5. THE CLOAK OF REASONABLENESS NEGOTIATOR
( Tipe ini mudah setuju dan sangat penolong, dng tujuan unt
mem peroleh teman dan memperoleh kepercayaan
lawannya )
6. DEVIDE AND CONQUER NEGOTIATOR
( Tipe ini membuat keputusan diantara oposisi , mereka
membayar mahal dng memberikan perhatian pada ketidak
setujuan dlm orga- nisasinyua dari pada ketidak
setujuannya dengan pihak lawan )
7. BILLY BUNTER NEGOTIATOR
( tipe ini berpura-pura sebagai orang bodoh & bekerja
dengan men jengkelkan pihak lawan, dng harapan pihak
lawan akan memberi – kan informasi untuk mengetahui
tujuan lawan )
17/04/16
ONE 2012
70
1. TIDAK MUDAH MENYERAH,TANPA
MEMPEROLEH KEUNTUNG AN BALIK
2. MENGURANGI - SEDIKIT BICARA
/TIDAK BERKATA APA-APA
3. TIDAK AGRESIF / PENDENGAR AKTIF,
PERCAYA DIRI, WAWAS AN LUAS
4. TINGKAT IQ CUKUP TINGGI , PINTAR
TAPI TIDAK SOMBONG
17/04/16
ONE 2012
71
5. PUNYA PRINSIP/TUJUAN YANG
AMBISIUS
6. MENYERAH TIDAK TOTAL SESUAI
KEWENANGAN
7. MAMPU MEMILIH / MENCARI KONSESI
YANG TIDAK MAHAL UNTUK DITUKAR
DENGAN YANG BERHARGA
8. MEMPUNYAI KREDIBILITAS DAN
RASA HORMAT
17/04/16
ONE 2012
72
9. MEMILIKI EMPATI TERHADAP PIHAK
LAIN
10. MEMPUNYAI PEMIKIRAN YANG
TANGKAS / CERDIK DAN MAMPU
BERKONSENTRASI
11. TETAP BERPIKIR JERNIH DI BAWAH
TEKANAN (TAHAN STRESS).
17/04/16
ONE 2012
73
1. BERWAWASAN YANG LUAS
CIRI
DLMNEGOSIATOR
HUB BISNIS YANG BAIK
2. MENGUASAI MASALAH
MENGENAI
3. ISU YANG DINEGOSIASIKAN
4. PENAMPILAN YANG BAIK,
PANDAI
5. MENGKOLABORASIKAN
PEMBICARAAN
6. PANDAI MELIHAT INFORMASI
YG KURANG
7. FLEKSIBEL, TIDAK KAKU
17/04/16
ONE 2012
74
8. PANDAI MENGEMUKAKAN PIKIRAN
DENGAN JELAS
9. DAPAT MENJADI PENDENGAR YG BAIK
10. MEMPUNYAI TEKAD YANG BAIK THD
KEINGINAN
11. TERLATIH BERFIKIR ANALITIS
12. MEMPUNYAI DAYA TAHAN THP
FRUSTASI TINGGI
13. KALEM TAK SUKA MEMBUKA RAHASIA
14. PERCAYA DIRI YANG TINGGI
MENYUKAI PEKERJAAN NEGOSIASI
17/04/16
ONE 2012
75
CIRI-CIRI MANAJER MULTIBUDAYA
1. BERPIKIR MELAMPAUI PERSEPSI LOCAL.
2. SIAP BERGANTI DENGAN PEMIKIRAN BARU.
3. MENCIPTAKAN KEMBALI PENGANDAIAN,
NORMA, PRAKTEK BUDAYA BERDASAR
PANDANGAN DAN PENGALAMAN.
4. MEMPROGRAM KEMBALI PETA DAN BANGUNAN
MENTAL.
5. SIAP MENYESUAIKAN DIRI DENGAN
LINGKUNGAN SERTA GAYA HIDUP BARU YANG
BELUM BIASA.
6. MENYAMBUT BAIK SERTA MEMPERLANCAR
PENGALAMAN LINTAS BANGSA.
76
7. MENDAPATKAN KEMAMPUAN DAN KECAKAPAN
MULTI BUDAYA, TERMASUK BAHASA ASING.
8. BEKERJA EFEKTIF DALAM LINGKUNGAN MULTI
NASIONAL / MULTI BUDAYA.
9. MENCIPTAKAN SINERGI BUDAYA SAJA DAN
DIMANA SAJA.
10. MEMIMPIN KESEMPATAN DAN TRANS NASIONAL
11. MENCIPTAKAN SKENARIO MASA DEPAN YANG
OPTIMISTIK DAN YANG DAPAT DILAKUKAN.
17/04/16
ONE 2012
77
I
S
A
R
O
B
I
A
S
L
A
O
K OLABORASI
K LAB?O
R
?
KO
??
??
KOLABORASI :
K
U
T
N
E
B
I
R
A
D
R
A
S
DA
N
E
M
G
N
A
Y
S
E
S
O
R
P
AN,
A
Y
A
C
R
E
P
E
K
N
A
K
IR
H
A
L
E
M
G
N
A
Y
A
M
A
KERJAS
I
U
L
A
L
E
M
N
A
S
O
B
O
ER
INTEGRITAS DAN T
N
A
D
N
A
IK
L
I
M
E
P
E
K
SUS
N
E
S
N
O
K
N
IA
A
P
A
C
SI
PEN
A
S
I
N
A
G
R
O
K
E
P
S
A
UA
M
E
S
A
D
A
P
N
A
U
D
A
KETERP
17/04/16
ONE 2012
79
KOLABORASI :
PENDEKATAN UTAMA
YANG AKAN MENGGANTIKAN
PENDEKATAN HIRARKI PD
PRINSIP2 PENGORGANISASIAN
UTK MEMIMPIN & MENGELOLA
LINGKUNGAN KERJA PADA ABAD
21
17/04/16
ONE 2012
80
5 KOMPONEN utama KOLABORASI :
1. COLLABORATIVE CULTURE
SEPERANGKAT NILAI YANG MEMBENTUK TINGKAH LAKU
DAN SIKAP ( BUDAYA )
2. COLLABORATIVE LEADERSHIP
KEBERSAMAAN YG MERUPAKAN FUNGSI SITUASIONAL &
BUKAN SEKEDAR HIRARKHI DR SETIAP POSISI YG MELIBAT
KAN SETIAP ORANG DLM ORGANISASI
3. COLLABORATIVE VISION
PRINSIP PEMANDU DAN TUJUAN SECARA KESELURUHAN
DARI ORGANISASI YG BERTUMPU PADA PELAJARAN YG
BERDASAR KERJA SAMA
4. COLLABORATIVE TEAM PROCESS
SEKUMPULAN PROSES KERJA NON BIROKRASI YG DIKELOLA
OLEH TIM DARI KERJA SAMA YG PROFESIONAL UNTUK
MENCAPAI SATU TUJUAN
5. COLLABORATIVE STRUCTURE
PEMBENAHAN DIRI DARI SISTEM PENDUKUNG ( TERUTAMA
81
SISTEM INFORMASI DAN SUMBER DAYA MANUSIA )
7 NILAI DASAR
U/ MENINGKATKAn HUBUNGAN KERJA
( THE SEVEN CORE VALUES )
Mewakili kerangka dasar budaya kerja
organisasi abad 21 yg menambah
makna kerjasama
82
7 NILAI DASAR
U/ MENINGKATKAN HUBUNGAN KERJA
( THE SEVEN CORE VALUES )
1. MENGHORMATI ORANG LAIN ( RESPECT FOR PEOPLE )
2. PENGHARGAAN DAN INTEGRITAS MEMBERIKAN
PENGAKUAN, ETOS KERJA ( HONOR AND INTEGRITY )
3. RASA MEMILIKI DAN BERSEKUTU ( OWNERSHIP AND
ALIGMENT )
4. KONSENSUS ( CONSENCUS )
5. PENUH RASA TANGGUNG JAWAB DAN TANGGUNG GUGAT
(FULL RESPONSIBILITY AND ACCOUNTABILITY )
6. HUBUNGAN SALING MPERCAYAI (TRUST BASED
RELATIONSHIP)
7. PENGAKUAN DAN PERTUMBUHAN (RECOGNATION AND
GROWTH
83
BEBERAPA PEMIKIRAN
TENTANG KOLABORASI
1. PERUBAHAN TOTAL
(bersama2 memikirkan
pelanggan n slg berperilaku
baik thd satu sama lain)
2. ETOS KERJA BARU
3. SIKAP KEBERSAMAAN
4. PENGAMBILAN KEPUTUSAN
5. SUATU METODA DAN ALAT
17/04/16
ONE 2012
84
SUASANA KOLABORATIF BAGI ORG BILA :
1. PRODUKTIVITAS PEGAWAI DIBAWAH 80 %.
2. PERNAH DIREORGANISASI/RETRUKTURISASI.
3. MEMILIKI ARAH STRATEGIS BISNIS YG DIJADIKAN
UKURAN.
4. ADA KONFLIK DAN MEMPENGARUHI KOMPETISI.
5. BERFOKUS PADA PELANGGAN, SEHINGGA HARUS
BERKUALITAS DAN KINERJA LEBIH BAIK.
6. SETELAH REORGANISASI BERUSAHA
MENINGKATKAN KINERJA AGAR BERTAHAN.
7. KEMITRAAN,KEPERCAYAAN & KETERBUKAAN
MERUP ESENSI THD KETERBUKAAN
8. ADANYA MASALAH DLM HAL KUALITAS,
MANAJEMEN
85
MANFAAT BEKERJASAMA/KOLABORASI
1. ORGANISASI DAPAT BEKERJASAMA
SECARA INTERNAL & KOMPETISI
SECARA EKSTERNAL
2. KEPUTUSAN YG DIAMBIL LEBIH CEPAT
3. KEPUTUSAN DIBUAT ATAS PRINSIP
POKOK BUKAN ATAS KEKUASAAN
4. ENERGI KERJA DIUTAMAKAN UNTUK
KEPENTINGAN PELANGGAN BUKAN
KONFLIK INTERNAL
86
5. KAPASITAS PRODUKSI TENAGA KERJA
DIKURANGI SECARA PASTI
6. KAPASITAS PRODUKSI KERJA
MENINGKAT DUA KALI LIPAT
7. TENAGA KERJA BERTANGGUNG JAWAB
SECARA PENUH
8. ORGANISASI SEMAKIN MANDIRI DLM
MENJAGA PENGEMBANGAN
PERUSAHAAN
9. KONFLIK MENJADI BERKURANG
17/04/16
87
1. MENJELASKAN TUGAS DAN FUNGSI TIM
2. MENJELASKAN PERAN DAN TANGGUNG JAWAB TIM
3. MEMBUAT KESEPAKATAN PELAKSANAAN
4. MENCIPTAKAN ANGGARAN DASAR TIM
5. MENCARI FAKTOR PENENTU KEBERHASILAN
6. MENGEMBANGKAN RENCANA TINDAKAN
7. MEMULAI PENGEMBANGAN KETRAMPILAN
KOLABO RATIF
8. MEMBUAT UKURAN DAN MENGUKUR KEMAJUAN
88
MENCIPTAKAN SUASANA KOLABORATIF
KOMITMEN UNTUK BEKERJA BERSAMA-SAMA
KERJASAMA BUKAN SESUATU YANG TETAP, TAPI
PERLU PROSES YANG TERUS BERUBAH
ADA SPIRIT/SEMANGAT YANG TINGGI UNTUK
MENGATASI PERMASALAHAN DAN
KETERBATASAN YANG DIMILIKI
UNTUK MEMENANGKAN PERSAINGAN, HARUS
MENGHARGAI ASET PENTING YANG DIMILIKI
MENGHARGAI MITRA KERJA
TUGAS PIMPINAN MENCIPTAKAN LINGKUNGAN
KERJA YG MENUNTUN ADANYA
KEWIRAUSAHAAN.
89
ETIKA KERJA KOLABORATIF
INDIVIDUALIS YANG KERAS
PEMAIN TIM
OTOKRAT
DEMOKRAT (MENERAPKAN TRADISI DEMOKRASI )
PESAING ( PUNYA SEMANGAT PERSAINGAN
SECARA SEHAT )
PENGENDALIAN LAPISAN BAWAH ( MENGHARGAI
PENGENDALI LAPISAN BAWAH )
PEMIMPIN YANG MUDAH BERSEPAKAT (SERING
MENG GUNAKAN KONSENSUS NAMUN SALAH
DIAPLIKASIKAN, SEHINGGA HASIL KURANG
EFEKTIF )
90
HAL YANG DIPERLUKAN DALAM
MENCIPTAKAN BUDAYA KERJA BARU
1.Kesepakatan Yang Berdasar Prinsip,
2.Proses Pengaturan Yang Tegas,
3.Perubahan Perilaku,
4.Kesepakatan Operasi.
5.Kejujuran Dan Kehormatan
17/04/16
ONE 2012
91
lanjutan
6. Pemecahan Masalah
7. Resolusi Konflik
8. Resiko/Sikap Memaafkan
9. Operasi Dan Peranan Tim
10. Pelatihan
11. Akuntabilitas
12. Amandemen/Perubahan
17/04/16
ONE 2012
92
BENTUK-BENTUK DARI RESOLUSI KONFLIK
Assertive
Computing
Collaborating
Parties’ desire
To satisfy
Own concern
Compromising
Unassertive
A voiding
Uncooperative
17/04/16
Accommodati
Cooperative
93
BENTUK DARI RESOLUSI KONFLIK
COMPROMISE/ASSERTIVENESS ( INDIVIDU
BERUSAHA MEMENUHI KEPENTINGAN SENDIRI )
AVOIDANCE ( INDIVIDU/KELOMPOK
MEMANFAATKAN/MENGHINDAR DARI SITUASI
KONFLIK )
ACCOMMODATION ( SETIAP INDIVIDU/KELOMPOK YG
AKOMODATIF MENUNJUKAN KEINGINAN BEKERJA
SAMA UNTUK MEMUASKAN KEPENTINGAN ORANG
LAIN DENGAN MENGESAMPINGKAN
KEPENTINGANNYA SENDIRI
COLLABORATION ( KEASERTIFAN YG TINGGI
DIARAHKAN UTK MENCAPAI SASARAN DIIMBANGI
DGN PERHATIAN YG BESAR TERHADAP PIHAK LAIN.
COMPETING ( ASERTIF DAN TIDAK COOPERATIVE
/MENGEJAR KEPENTINGANNYA SENDIRI DENGAN
MENGORBANKAN KEPENTINGAN OL
17/04/16
94
KEPEMIMPINAN KOLABORATIF
1. ANALISA NILAI-NILAI INTI ANDA
2. MENILAI KETRAMPILAN
3. MERUMUSKAN VISI DAN MISI
4. MENETAPKAN FILOSOFI DALAM MEMIMPIN DAN
MENGATUR
5. MENILAI PERILAKU
6. MENGANALISA PERAN
7. MENENTUKAN PILIHAN
8. MENETAPKAN TOLOK UKUR DAN MEMPELAJARI
UMPAN BALIK
9. MELAKSANAKAN RENCANA TINDAKAN
10.MENGEVALUASI DAN MERAYAKAN KEMAJUAN 95
ETIKA KERJA YANG KOLABORATIF ( 7 sifat
YG MEWARNAI TLK & GAYA MEMIMPIN )
1. INDIVIDUAL YANG KERAS ( PEMIMPIN :
INDIVIDU YG BERKUASA, INDEPENDENT,
KREATIF, KOMPETITIF)
2. PEMAIN TIM ( ORANG YG BERNILAI TINGGI,
BIASANYA TAK DIKENAL )
3. OTOKRAT ( BERBAKAT MEMERINTAH,MAMPU
MENGERAHKAN )
4. DEMOKRAT
5. PESAING ( PUNYA SEMANGAT BERSAING )
6. PENGENDALI LAPISAN BAWAH
7. PEMIMPIN YANG MUDAH BERSEPAKAT
/KONSENSUS
17/04/16
96
MENCIPTAKAN BUDAYA
KOLABORATIF
HORMAT MENGHORMATI
PERCAYA,
JUJUR
97
MENCIPTAKAN BUDAYA KERJA BARU
KESEPAKATAN YG BERDASARKAN
PRINSIP ( PRINCIPLE BASED
AGREEMENT )
PROSES PENGATURAN YG TEGAS ( AN
EXPLICIT GOVERNANCE PROCESS )
PERUBAHAN PERILAKU
( A BEHAVIORIAL SHIFT )
KESEPAKATAN OPERASI ( OPERATING
AGREEMENTS )
98
TAHAPAN PROSES KOLABORASI
1. PROBLEM SETTING
MENENTUKAN PERMASALAHAN ,
MENGIDENTIFIKASI SUMBER, DAN KESEPAKATAN
2. DIRECTION SETTING
MENENTUKAN ATURAN DASAR, MENYUSUN AGENDA
DAN MENGORGANISASIKAN SUB KELOMPOK,
MENYATUKAN INFORMASI, MENELITI PILIHAN,
MEMPERBANYAK PERSETUJUAN YG DIINGINKAN.
99
3. IMPLEMENTATION, MEMBANGUN KETENTUAN
YG TELAH DISEPAKATI DAN PELAKSANAAN
PERSETUJUAN HARUS SELALU DIMONITOR.
4. COLLABORATION, KEARSERTIFAN YG TINGGI
UNT MENCAPAI SASARAN YG DIINGINKAN
DENGAN MEMPERHATIKAN PIHAK LAIN.
5. COMPETING, ASERTIF TAPI TIDAK COOPERATIVE
/MENGEJAR KEPENTINGAN SENDIRI DENGAN
MENGORBANKAN KEPENTINGAN ORANG
LAIN.
100
KOLABORASI SEBAGAI SALAH SATU
BENTUK PENYELESAIAN KONFLIK
1. SOLUSI YG INTEGRATIF AKAN TERCAPAI BILA
SEMUA ORG YG BERKEPENTINGAN
MEMPEROLEH SESUATU DARI YANG
DIKOMPROMIKAN.
2. ORANG DAPAT MEMPELAJARI APA YANG
MENJADI TUJUAN ORGANISASI.
3. MENYATUKAN PENDAPAT ORANG YANG
MEMPUNYAI SUDUT PANDANG BERBEDA.
4. MEMPEROLEH KESEPAKATAN MENGENAI
KEINGINAN BERSAMA UNTUK MENCAPAI
TUJUAN ORGANISASI.
5. BEKERJA DENGAN RASA KEKELUARGAAN. 101
TAHAPAN PROSES KOLABORASI
PROBLEM SETTING ( MENGIDENTIFIKAN SI
SUMBER-SUMBER & SEPAKAT UNT KOLABORASI
DENGAN PENGGUNA JASA )
DIRECTION SETTING ( MENENTUKAN ATURAN
DASAR, MENYUSUN AGENDA, MENGORGANISIR,
MENYATUKAN INFORMASI, MENELITI PILIHAN,
MEMPERBANYAK PERSETUJUAN YG
DIINGINKAN.
IMPLEMENTATION ( MENYEPAKATI KETENTUAN
YG TELAH DISEPAKATI OLEH PIHAK LUAR
TELAH DI BANGUN, PELAKSANAAN
PERSETUJUAN HARUS SELALU DIMONITOR.
102
BENTUK DARI RESOLUSI KONFLIK
COMPROMISE/ASSERTIVENESS ( INDIVIDU BERUSAHA
MEMENUHI KEPENTINGAN SENDIRI )
AVOIDANCE ( INDIVIDU/KELOMPOK MEMANFAATKAN/
MENGHINDAR DARI SITUASI KONFLIK )
ACCOMMODATION ( SETIAP INDIVIDU/KELOMPOK YG
AKOMODATIF MENUNJUKAN KEINGINAN BEKERJA
SAMA UNTUK MEMUASKAN KEPENTINGAN ORANG
LAIN DGN MENGESAMPINGKAN KEPENTINGANNYA
SENDIRI
COLLABORATION ( KEASERTIFAN YG TINGGI
DIARAHKAN UTK MENCAPAI SASARAN DIIMBANGI
DGN PERHATIAN YANG BESAR TERHADAP PIHAK LAIN.
COMPETING ( ASERTIF DAN TIDAK COOPERATIVE /
MENGEJAR KEPENTINGANNYA SENDIRI DGN
MENGORBANKAN KEPENTINGAN OL
103
10 LANGKAH KEPEMIMPINAN KOLABORATIF
1.
2.
3.
4.
ANALISA NILAI-NILAI INTI ANDA
MENILAI KETERAMPILAN ANDA
MERUMUSKAN VISI DAN MISI ANDA
MENETAPKAN KEMBALI FILOSOFI ANDA
DALAM MEMIMPIN & MENGATUR
5. MENILAI PERILAKU ANDA
6. MENGANALISA PERAN-PERAN ANDA
7. MENENTUKAN PILIHAN
8. MENETAPKAN TOLOK UKUR & PELAJARI
KEMBALI UMPAN BALIK
9. MELAKSANKAN RENCANA TINDAKAN ANDA
10. MENGEVALUASI DAN MERAYAKAN
104
KEMAJUAN ANDA
8 LANGKAH MEMBENTUK TIM KOLABORATIF
1. MENJELASKAN TUGAS & FUNGSI TIM
( The Team’s Task Of Function )
2. MENJELASKAN PERAN DAN TANGGUNG
JAWAB TIM ( Clarifying team roles and
Responsibilities )
3. MEMBUAT KESEPAKATAN PELAKSANAAN
( establishing Operating Agreement )
4. MENCIPTAKAN ANGGARAN DASAR TIM
( Creating a Team Charter )
17/04/16
ONE 2012
105
5. MENCARI FAKTOR PENENTU
KEBERHASILAN
( Identifying Critical Success Factore )
6. MENGEMBANGKAN RENCANA
TINDAKAN (Developing An Action Plan )
7. MEMULAI PENGEMBANGAN
KETRAMPILAN KOLABORATIF
(Beginning Collaborative Skills
Development)
8. MEMBUAT UKURAN DAN
MENGUKUR KEMAJUAN
(Establishing Measures And Measuring
Progress )
17/04/16
ONE 2012
106
ELEMEN DALAM KOLABORATIF
1. VISION AND STRATEGIC DIRECTION (Visi &
Arah Stratejik )
2. CUSTOMER RELATIONSHIP (Hubungan
Pelanggan )
3. WORKPLACE CULTURE ( Budaya Tempat Kerja )
4. WORK PROCESSES ( Proses Kerja : Orang ,
Usaha )
5. LEADING AND MANAGING (Memimpin &
Mengelola )
6. ALIGNMENT (Kemitraan : Stratejik, Pelanggan,
t.kerja budaya, kepemimpinan
7. RELATIONSHIP (hubungan antar manusia )
8. RESULT (hasil
9. REPULATION ( Reputasi )
17/04/16
ONE 2012
107
1. ORG BEKERJASAMA SECARA INTERN U/ BERSAING
SCR EKSTERN.
2. KEPUTUSAN LEBIH CEPAT, KUALITAS LEBIH BAGUS &
TERFOKUS PADA PELANGGAN
3. KEPUTUSAN BDASAR PRINSIP PRIBADI, BUKAN
KEKUASAAN PRIBADI
4. ENERGI TENAGA KERJA TERFOKUS PD PELANNGGAN
BUKAN PADA KONFLIK INTERN.
5. SIKLUS WAKTU BERKURANG SECARA SUBTANSIAL,
KARENA TIDAK ADA NILAI TAMBAH YG DIHILANGKAN.
6. PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA MENJADI DUA KALI
LIPAT
7. PENSEJAJARAN STRATEJIK YG MUNGKIN GAGAL,
NAMUN BERHASIL MEMPEROLEH KEPERCAYAAN &
MEMBUAHKAN HASIL YANG LUAR BIASA.
8. ...........
17/04/16
ONE 2012
108
8. PERPUTARAN INVESTASI (ROI) MENINGKAT TAJAM, DLM
SATU PROSES PERUBAHAN BERSKALA PENUH
9. WAKTU KONTROL MENINGKAT TAJAM
10. TENAGA KERJA MEMIKUL TANGGUNG JAWAB PENUH &
BISA DIPTG-JAWABKAN DEMI SUKSES MENCAPAI
SASARAN PERUSAHAAN
11. KONFLIK BERKURANG KRN HUB KERJA TERBUKA &
PERCAYA
12. PERPADUAN ANTARA KOLABORATIF & KEMITRAAN
MEMBUAT SETIAP ANGGOTA MENUJU KEARAH YANG
SAMA
13. HILANGNYA RASA TAKUT (PERUBAHAN SBG PELUANG
POSITIF)
14. ORGANISASI BERSWASEMBADA DALAM MENUNJANG
KEMAMPUAN PERUSAHAAN.
17/04/16
ONE 2012
109
ONE
110
SEJARAH
• 1972 :
• NJPC (National joint practice commission)
• AMA (American medical association)
• ANA (American nurses association)
Merumuskan model untuk praktik kolaborasi
Tahun 1982 NJPC BUBAR
Tahun 1992 Strengthening Hospital Nursing
menghidupkan kembali NJPC
• Perubahan model kep telah menciptakan
kebutuhan modifikasi peran tradisional.
• Perawat dan dokter dipengaruhi oleh
perubahan ini dan bekerja secara lebih
KOLABORATIF
KOLABORASI (ANA ,1995)
• Batasan dari tiap profesional perawatan secara konstan
mengalami perubahan, dan anggota berbagai profesi
bekerjasama dengan bertukar pengetahuan dan ide
mengenai bagaimana memberikan perawatan kesehatan
berkualitas tinggi.
• Kolaborasi dikalangan profesional melibatkan pengakuan
keahlian profesional lain didalam dan luar profesi tsb dan
rujukan kepada pemberi perawatan kesehatan tsb jika
tepat.
• Kolaborasi juga mencakup beberapa pembagian fungsi
dan fokus umum pada misi keseluruhan yang sama
• KOLABORASI :
• Suatu hubungan kerja kolegial dengan
pemberi perawatan kesehatan lain dalam
pemberian (untuk menyuplai) perawatan
pasien dan klien
• Praktik kolaboratif membutuhkan (dapat
mencakup) diskusi diagnosis pasien dan
kerjasama dalam penatalaksanaan dan
pemberian perawatan.
ELEMEN-ELEMEN
KOLABORASI
1. STRUKTUR
2. PROSES
(KERJASAMA, KOORDINASI, SALING
BERBAGI, KOMPROMI, REKANAN,
SALING KETERGANTUNGAN, DAN
KEBERSAMAAN)
3. HASIL AKHIR
MODEL PRAKTIK KOLABORATIF
K
E
A
S
E
R
T
I
F
A
N
TIDAK ASERTIF
ASERTIF
o
o
BERSAING
BERKOLABORASI
o MENYETUJUI
o MENGHINDAR MENUNJANG
TIDAK KOOPERATIF
o
KOPERATIF
KEKOPERATIFAN
Standar Praktik Keperawatan Klinis ANA
tentang KOLABORASI
Perawat berkolaborasi dengan pasien, keluarga, dan pemberi
perawatan kesehatan lain dalam memberikan perawatan pasien.
KRETERIA PENILAIAN :
1. Perawat berkomunikasi dengan pasien, keluarga, dan pemberi
perawatan kes lain terkait dengan perawatan pasien dan peran
keperawatan dalam pemberian perawatan.
2. Perawat berkolaborasi dengan pasien, keluarga, dan pemberi
perawatan kes lain dlm merumuskan keseluruhan tujuan dan
renpera dan dlm keputusan yg terkait dg perawatan dan pemberian
yan.
3. Perawat berkonsultasi dengan pemberi perawatan kesehatan lain
ttg perawatan pasien, bila diperlukan
4. Perawat melakukan rujukan, termasuk pemberian kontinuitas
perawatan, jika diperlukan.
Karakteristik dan keyakinan yang
merupakan dasar perawatan kolaboratif
1. Klien memiliki hak untuk menentukan sendiri.
2. Klien dan profesional berinteraksi dalam
hubungan timbal balik
3. Kesetaraan antara manusia diharapkan dalam
hubungan perawatan
4. Tanggung jawab terhadap kesehatan pada klien
5. Konsep kesehatan individu penting dan logis
untuk individu tersebut
6. Kolaborasi melibatkan negosiasi dan pencapaian
konsensus, bukan mengajukan pertanyaan dan
memberi perintah
PERAWATAN KOLABORASI
(V. Andreson, 1991)
• Suatu hub kemitraan antara dokter dan
perawat dan pemberi perawatan kesehatan
lain dengan pasien dan keluarga mereka.
• Perawatan kolaboratif adalah suatu proses
saat profesional perawatan bekerja
bersama-sama dengan klien utk mencapai
hasil perawatan kesehatan yang berkualitas
TUJUAN PRAKTIK KOLABORATIF :
1. Memberikan perawatan yang diarahkan pada klien dan
berpusat pada klien dg menggunakan kerangka kerja
multidisplin, yang berintgrasi dan bersifat partisifasi.
2. Meningkatkan kontinuitas selama perawatan.
3. Meningkatkan kepuasan pelanggan dan keluarganya
terhadap perawatan
4. Memberikan perawatan yang berkualitas, hemat biaya
dan berbsis penelitian yang diarahkan kepada hasil.
5. Meningkatkan rasa saling menghargai, komunikasi dan
pemahaman antara klien dan anggota tim lain.
6. Menciptakan sinergi antara klien & pemberi perawatan.
7. Memberi kesempatan untuk membahas & memecahkan
isu dan masalah yang berhubungan dengan sistem.
8. Membina hubungan interdependen & pemahaman
dikalangan pemberi perawatan & klien.
KARAKTERISTIK
KOLABORATIF EFEKTIF
1. TUJUAN DAN SASARAN UMUM YANG
DIIDENTIFIKASI PADA PERMULAAN.
2. KOMPETENSI KLINIS DARI MASINGMASING PEMBERI PERAWATAN
3. KOMPETENSI INTERPERSONAL
4. HUMOR
5. RASA PERCAYA
6. MENGHARGAI DAN MENGHORMATI
PENGETAHUAN KOMPLEMENTER YANG
BERBEDA
KOMPETENSI DASAR
KOLABORASI
1. KETERAMPILAN KOMUNIKASI
2. SALING MENGHAGAI DAN RASA
PERCAYA
3. MEMBERI DAN MENERIMA UMPAN
BALIK
4. PENGAMBILAN KEPUTUSAN
5. MANJEMEN KONFLIK
FAKTOR-FAKTOR MENDORONG
KEBUTUHAN MENINGKATKAN
KOLEGIALITAS DAN KOLABORASI
1. KEINGINAN DAN KEBUTUHAN
KONSUMEN
2. INSISIATIF SWA-BANTU
3. PERUBAHAN DEMOGRAFI DAN
EPIDEMIOLOGI
4. BIAYA PERAWATAN KESEHATAN
5. KEMAJUAN TEKNOLOGI
COLLABORATIVE… ???
PENUTUP
AU
T
A
A
U
D
A
Y
N
A
D
A
DARI
S
E
S
O
R
P
:
I
S
A
I
S
NEGO
AWAR
T
N
A
K
A
N
U
G
G
N
ME
LEBIH PIHAK2 YG
KAN
U
T
A
Y
N
E
M
K
U
T
N
MENAWAR U
HAN
A
T
N
I
R
E
M
E
P
2
S
A
R TUG
A
G
A
,
N
A
A
D
E
B
R
MI
A
PE
H
A
P
.
S
I
M
A
N
I
D
ECARA
S
K
I
A
B
N
A
L
A
J
R
BE
NYA.
2
H
A
K
G
N
A
L
,
N
A
U
POSISI, KEMAMP
YA
N
R
A
S
A
D
D
P
I
S
IA
NEGOS
AN
T
A
I
G
E
K
I
R
A
D
N
GIA
MERUPAKAN BA
MANAGEMENT
17/04/16
ONE 2012
125
SAR
A
D
N
E
M
G
N
A
Y
S
ROSE
KOLABORASI : P
YG
A
M
A
S
A
J
R
E
K
K
DARI BENTU
N,
A
A
Y
A
C
R
E
P
E
K
N
MENGHASILKA
SAN .
O
B
O
R
E
T
N
A
D
S
A
INTEGRIT
17/04/16
RATIF
O
B
A
L
O
K
G
Y
N
A
KEPEMIMPIN
G K AN
N
I
T
N
E
M
E
M
H
I
B
ADALAH YG LE
I
T
A
M
R
O
H
G
N
E
M
RASA SALING
AN.
A
Y
A
C
R
E
P
E
K
N
A
KETERBUKAAN D
APAT
D
F
I
T
A
R
O
B
A
L
O
BUDAYA K
AT
P
A
D
N
I
P
IM
M
E
P
ILA
BERKEMBANG B
RATIF.
O
B
A
L
O
K
IM
T
N
MENCIPTAKA ONE 2012