Desarrollo de Productos y Historia de Admin

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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA

CATEDRA:
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
CATEDRATICO:
LIC. FELIX ANTONIO CHINCHILLA
GRUPO TEORICO
02

TEMA: “DESARROLLO DEL PRODUCTO Y HISTORIA DE LA ADMINISTRACION
DE OPERACIONES”

ALUMNO
JOSE GERARDO JANDRES ARGUETA
CARNET:
JA10007

Ciudad universitaria, 26 de junio de 2015

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA

CATEDRA:
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
CATEDRATICO:
LIC. FELIX ANTONIO CHINCHILLA
GRUPO TEORICO
02

TEMA: “DESARROLLO DEL PRODUCTO Y HISTORIA DE LA ADMINISTRACION
DE OPERACIONES”

ALUMNO
JOSE GERARDO JANDRES ARGUETA
CARNET:
JA10007

Ciudad universitaria, 26 de junio de 2015

Índice
Introducción ........................................................................................................................... 1
PARTE I .................................................................................................................................... 2
Desarrollo del producto.......................................................................................................... 2
Las prioridades competitivas .............................................................................................. 2
Las habilidades competitivas .............................................................................................. 3
Estrategias del proceso........................................................................................................... 6
Características del flujo de proceso ................................................................................... 7
Análisis del proceso ............................................................................................................ 9
Selección del proceso ....................................................................................................... 11
Diagramas de procesos..................................................................................................... 12
Administración de inventarios ............................................................................................. 14
Clasificación de inventarios .............................................................................................. 14
Lote económico ................................................................................................................ 18
Punto de reorden ............................................................................................................. 22
PARTE II ................................................................................................................................. 25
HISTORIA DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES ......................................................... 25
Principio de la administración científica .............................................................................. 25
Estudio de tiempos y movimientos .................................................................................. 25
Psicología industrial .............................................................................................................. 26
Línea móvil de montaje ........................................................................................................ 27
Tamaño del lote económico ................................................................................................. 27
Control de calidad................................................................................................................. 28
i

Estudios de Hawthome sobre la motivación de los trabajadores ........................................ 29
Características centrales del trabajo .................................................................................... 29
Equipos multidisciplinarios para enfoques de problemas de sistema complejos ............... 30
El Método Simplex ................................................................................................................ 30
Enorme desarrollo de herramientas para la investigación de operaciones ........................ 30
Teoría de la fila de espera .................................................................................................... 30
Teoría de la toma de decisiones ........................................................................................... 31
Programación matemática ................................................................................................... 31
Utilización generalizada de las computadoras en los negocios ........................................... 32
Administración de proyectos MRP ...................................................................................... 32
Productividad y calidad de los servicios ............................................................................... 32
Paradigma de la estrategia de producción ........................................................................... 33
Producción esbelta JIT TQC y automatización de la fabrica ................................................. 33
Producción Sincronizada ...................................................................................................... 34
Teoría de las restricciones .................................................................................................... 34
Cuello de botella ................................................................................................................... 35
Administración por la calidad total ...................................................................................... 36
Reingeniería de los procesos de la empresa ........................................................................ 37
Calidad Six-sigma .................................................................................................................. 37
Empresa electrónica ............................................................................................................. 38
Administración de la cadena de suministro ......................................................................... 38
Comercio electrónico ........................................................................................................... 38
Ciencia de los servicios ......................................................................................................... 39
Bibliografía ............................................................................................................................ 40
ii

Introducción
Este presente trabajo es un síntesis de los temas relacionados a la administración de
operaciones, se inicia una primera parte donde se abordan los temas a tratar en el
desarrollo de productos que consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo
producto al mercado, considerando las prioridades competitivas, habilidades competidas
estrategias de del proceso, análisis, selección y diagramas de procesos.

Y la segunda parte es una breve reseña sobre la evolución de la administración de
operaciones durante el paso de la historia con el desarrollo de investigaciones de
personas reconocidas en el ámbito gerencial tales como Frederick Winslow Taylor, Los
esposos Gilbreth importantes defensores de la administración científica, W. Edwards
Deming , Joseph M. Juran y Philip Crosby principales precursores de la calidad entre otros,
hasta llegar a la actualidad con el desarrollo de la tecnología y la veloz adopción de
internet y de la World Wide Web El comercio electrónico, también conocido como ecommerce (electronic commerce en inglés), consiste en la compra y venta de productos o
de servicios a través de medios electrónicos, tales como Internet y otras redes
informáticas.

1

PARTE I
Desarrollo del producto
El desarrollo de un nuevo producto se lleva a cabo en el ámbito de los negocios, ingeniería
y el diseño, consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo producto al
mercado. Existen dos aspectos paralelos que se involucran en este proceso: uno implica
ingeniería de producto; el otro, análisis de mercado. Los responsables de la mercadotecnia
consideran el desarrollo de nuevo producto como el primer paso en la gestión del ciclo de
vida del producto.

Las prioridades competitivas
Las prioridades competitivas pueden sistematizarse a través de los seis siguientes grupos
de categorías:
1. Costo: erogaciones por materias primas y materiales, horas de personal, cargos
indirectos y otros recursos de fabricación.
2. Calidad: grado de conformidad entre las operaciones y materiales aplicados con las
especificaciones y requisitos del cliente y el grado de severidad o dificultad de tales
especificaciones y expectativas.
3. Diferenciación del producto: rendimiento de las características del producto o de su
diseño, que le permite hacer cosas que los demás productos no pueden.
4. Plazo de entrega: duración del tiempo entre la recepción del pedido y la entrega al
cliente del producto terminado.
5. Flexibilidad: la facilidad con que la empresa puede reducir o ampliar la gama de
productos o el tamaño de la producción, para responder con rapidez a las necesidades de
los clientes
6. Innovación: la habilidad para introducir nuevos productos o para cambiar el diseño de
los actuales, dentro de la mayor brevedad posible.

2

Las habilidades competitivas
En efecto, el rápido tránsito de estos sectores de la economía hacia productos y servicios
de alto consumo, demanda la mano de obra de una generación de ejecutivos con
competencias para dominar no solo el lenguaje comercial de los mercados sin fronteras
sino para atreverse a cambiar el nombre de organizaciones tradicionales por el de marcas,
el de los activos corrientes (jugadores) por valores patrimoniales, el de los
hinchas/seguidores por consumidores, el de espectáculos por contenidos para públicos
especializados en y fuera de los escenarios; y dispuestos a rebelarse contra el entorno
local para focalizar el mercado potencial de una industria en plena transformación. Y la
ubicación en el nuevo planisferio mercantil comienza con aprender a asimilar las 5
Habilidades Competitivas (léase: las 5H) que todo ejecutivo con interés y responsabilidad
en estos prósperos sectores deberá consignar en su agenda para actuar con eficiencia:

H Mi Credo Ejecutivo
H Mi Ruta de Negocio
H Mi Desafío Corporativo
H Mi Capacidad de Respuesta
H Mis Armas Persuasivas

¿Cómo aplicaríamos cada una de estas cinco Habilidades Competitivas a nuestras
actuaciones gerenciales?

Comencemos con Mi Credo Ejecutivo. Es la que nos lleva a nutrir diariamente el SABER
para evitar que el entorno nos desconozca. Es procesar la universalidad de la sociedad de
la información para redescubrir oportunidades. Es la conversión del día a día en pensar
por anticipado. Es transformar nuestra agenda en un Ritual Ejecutivo expresado en:

Alimentar todos los días el conocimiento, quiere decir: el saber
Disponer de libertad creativa para reinventar
3

Diseñar sobre las bases de la Planificación Estratégica
Tener Pasión Por Todo
Asumir que el presente es mañana y el futuro pasado mañana
Actuar como un líder formado bajo la universalidad de la información

La Habilidad Competitiva de Mi Ruta de Negocio es la que me señala el Pensamiento
Creativo a seguir para evitar la turbulencia sobre mi portafolio de negocios. Con la
recesión económica, el escenario de los negocios del deporte cambió. La época de los
millonarios presupuestos para el patrocinio ya no cuenta como prioridad en los directorios
ejecutivos de las marcas que durante años tuvieron como argumento esta estrategia de
comunicación de marketing para ganar sintonía con sus consumidores. Al tiempo, por más
llamativos y ruidos, los portafolios comerciales perdieron interés en el mercado tras el
efecto de la crisis en la producción y consumo de los bienes y servicios. En palabras
mayores pero ciertas, hay un nuevo orden de las inversiones corporativas. La concurrida
competencia por los derechos de explotación de la televisión, promoción comercial, y las
activaciones de patrocinio y publicidad de las ofertas del deporte – espectáculo terminó o
ha ingresado a un proceso de reinvento y adaptación a los nuevos tiempos. Si como
gerentes no construimos una Ruta de Negocio sobre la Planificación Estratégica, el riesgo
de fracaso será mayor cuando los tiempos de recesión planean nuestro entrono
productivo.

La Habilidad Competitiva de Mi Desafío Corporativo tiene como partida la gestión del
portafolio de negocio (cartera u oferta). Si lo reinventamos con creativa y en plena
sintonía con el lenguaje de la comunicación comercial para respuestas a las nuevas
necesidades de consumo, nuestro juego como gerentes en las industrias deporte y el
entretenimiento será exitoso tras adaptarnos a las tendencias, retos y oportunidades del
mercado. El camino por los sistemas productivos será menos complejo si lo transitamos
con una cartera novedosa para un cliente que busca diferencia y paga por ella.

4

EMPRESA: YANKEES
PORTAFOLIO DE NEGOCIOS: líneas de productos y servicios aplicadas al producto béisbol.
INDUSTRIA: Entretenimiento
MERCADO: Grandes Ligas de Estados Unidos
CONSUMIDORES: Niños, jóvenes y adultos ávidos por el entretenimiento que producen las
30 franquicias del holding MLB
CLIENTES: Inversores con interés en asociar sus objetivos corporativos con las franquicias
para respuesta en la vitrina y ruido corporativo.

La Habilidad Competitiva de Mi Capacidad de Respuesta como gerente está en interpretar
que toda empresa que juegue en los mercados del deporte deberá soportar su estructura
sobre dos Pilares Básicos. Uno, el equipo de oficina o aquel capaz de reinventar cartera
(negocio) con estrategias de comunicación de marketing. Y el de campo, responsable de
gestionar desde los pensamientos táctico y estratégico el rendimiento de la materia prima
o activos corrientes, (deportista) hacia la mejor visibilidad de la oferta (cartera) entre los
consumidores. Quiere decir, actuación inteligente en la cancha; y astucia y creatividad
desde el directorio ejecutivo. Si logramos cohesionar estos dos pilares básicos de la
gestión con cada una de las áreas de producción de nuestra organización, habremos
ganado las bases para una avanzada exitosa a largo plazo hacia la construcción de uno de
los activos que más deberán cuidar las unidades de negocio del siglo XXI: su
reconocimiento corporativo en el mercado (marca), y de paso, un Círculo Virtuoso
financiero de equilibrio entre costos e ingresos.

Y la Habilidad Competitiva de Mis Armas Persuasivas es la que desde el lenguaje del
marketing como recurso de gerencia me facilita focalizar las necesidades tanto de mis
consumidores (hinchas, fans, seguidores) como las de mis clientes (socios o inversores de
patrocinio) alrededor de mi portafolio (cartera) para respuestas sobre perfiles, mercado,
inversores, tendencias de consumo y todas las variables de comportamiento para saber
qué quieren o qué necesitan y de qué manera hacerlo para que la conexión comercial sea
5

rentable y sostenible. Es el uso del marketing a partir de la investigación para conocer el
estado de apuro por la satisfacción y las estrategias de persuasión para transformar la
necesidad en un ritual de consumo.

Estrategias del proceso
ESTRATEGIAS DE EMPRESA Y DE OPERACIONES
El enfoque central en la formación de una estrategia empresarial es encontrar las maneras
de aprovechar los puntos fuertes característicos de la empresa y de desarrollar nuevas
fortalezas para poder desarrollar e incrementar el posicionamiento en el mercado.
La estrategia de Operaciones es una parte crítica dentro de la estrategia empresarial o
corporativa. El nivel corporativo aplica sus fortalezas estratégicas a través de la misión y la
visión de la organización. Por su parte, los encargados de las operaciones de producción
definen las estrategias de manufactura con el fin de alcanzar los objetivos y las metas
trazadas por la estrategia corporativa.
La estrategia de operaciones proyecta el diseño de los productos servicios y las decisiones
sobre sus características que deban desarrollarse, el momento de su introducción en
producción, la determinación sobre nuevas instalaciones necesarias con su cronograma de
construcción y la elección y selección de los sistemas de producción que seguirán con la
producción de bienes y servicios.
La vinculación entre la estrategia empresarial y la estrategia de operaciones se materializa
a través de la coherencia entre las decisiones tomadas sobre la atención a los
requerimientos de los clientes y el cumplimiento de los objetivos buscados en el mercado
meta seleccionado.
Esta vinculación asegurará que la función de producción tenga la capacidad de elaborar
productos en una forma más eficiente, más fiable y más precisa, convirtiéndola en una
fuente de ventajas competitivas sostenidas, con una importancia similar o superior
respecto del resto de las áreas funcionales, lo que redundará en una mejora de la
competitividad general de la empresa.
La estrategia de operaciones es un plan de acción a largo plazo para la elaboración de
productos o servicios basado en el mapa del quehacer de la función de producción para
6

lograr la estrategia empresarial. Es vital que la estrategia de operaciones quede vinculada
con los planes prospectivos de producción y las prioridades competitivas.

Características del flujo de proceso
Los procesos se pueden clasificar:
a. Según el tipo de flujo del producto
a.1. En Línea
a.2. Intermitente
a.3. Por proyecto
b. Tipo de servicio al cliente
b.1 Fabricación para inventario

La selección de cada una de estas clasificaciones es estratégica para la empresa, pues unas
elevan los costos, otras pueden mejorar la calidad, otras mejoran el servicio rápido al
cliente y otras nos permiten atender cambios rápidos de productos.
Álvaro Furlán ==Proceso lineal o por producto== Se caracteriza por que se diseña para
producir un determinado bien o servicio; tipo de la maquinaria, así como la cantidad de la
misma y su distribución se realiza en base a un producto definido.
Logrando altos niveles de producción debido a que se fabrica un solo producto, su
maquinaria y aditamentos son los más adecuados, cada operación del proceso y el
personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo.
Su administración se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la línea, a
través de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un
mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación, pues el paro de una
máquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en
algunos casos paraliza las siguientes operaciones.

7

También es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe
poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operación para la cual fue
asignado.
Se le recomienda un control permanente de producción en cada etapa del proceso, para
detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la línea.
Ventajas:
1- Altos niveles de eficiencia
2- Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que hace la misma
operación
Desventajas:
1- Difícil adaptación de la línea para fabricar otros productos
2- Exige bastante cuidado para mantener balanceada la línea de producción Se
recomienda su uso cuando se fabricará un solo producto o varios productos con
cambios mínimos.
Puede tener Flujos Laterales que se integran al Flujo Principal.
Estación de Trabajo
Álvaro Furlán ==Proceso lineal o por producto== Se caracteriza por que se diseña para
producir un determinado bien o servicio; tipo de la maquinaria, así como la cantidad de la
misma y su distribución se realiza en base a un producto definido.
Rita Pierola Logrando altos niveles de producción debido a que se fabrica un solo
producto, su maquinaria y aditamentos son los más adecuados, cada operación del
proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es
repetitivo. Su administración se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de
la línea, a través de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un
mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación, pues el paro de una
máquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en
algunos casos paraliza las siguientes operaciones.

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También es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe
poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operación para la cual fue
asignado.
Se le recomienda un control permanente de producción en cada etapa del proceso, para
detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la línea.
Ventajas:
1- Altos niveles de eficiencia
2- Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que hace la misma operación
Desventajas:
1- Difícil adaptación de la línea para fabricar otros productos
2- Exige bastante cuidado para mantener balanceada la línea de producción Se
recomienda su uso cuando se fabricará un solo producto o varios productos con cambios
mínimos.
3- Puede tener Flujos Laterales que se integran al Flujo Principal

Análisis del proceso
Existe un antiguo proverbio: “Sin datos, sólo eres alguien más con una opinión”. Esto es
especialmente válido cuando se habla de reingeniería de procesos. Cuando se pregunta a
los gerentes sobre un proceso, es sorprendente lo poco que saben. ¿Qué pasos supone el
proceso? ¿Cuáles son la eficiencia y el tiempo de ciclo? ¿Cuánto cuesta el proceso? ¿Qué
áreas están maduras para la mejora? Sin esta información es casi imposible lograr mejoras
importantes al proceso. Para realizar estas se requieren datos relativos al proceso.
Una forma sencilla de obtener los datos necesarios es mediante un análisis de proceso. En
este apartado, se introducirá el análisis del proceso. El apartado 5 cubrirá la parte práctica
del análisis sistemático del proceso.
Un análisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en
particular. Identifica los pasos que le agregan valor (es decir, trabajo) y los que no lo hacen
(desperdicio). Es preciso recordar que la clave de la reingeniería de procesos es eliminar o
reducir al mínimo el desperdicio del proceso. Sin embargo, antes de poder eli-minarlo o
9

reducirlo al mínimo, es preciso identificarlo. Un análisis del proceso permite esto:
identificar el desperdicio. Además, un análisis del proceso permite examinar el flujo global
de cualquier actividad de trabajo. Los procesos suponen una serie de pa-sos, y un análisis
del proceso permite captar los tipos y el orden específico de éstos. Asimismo, un análisis
del proceso permite captar datos cuantitativos, incluyendo:


Cuánto tiempo toma el proceso.



Cuánto desperdicio contiene.



Cuántas personas involucra.



Cuánto cuesta.

Los datos cuantitativos son numéricos. Por ejemplo si se declara que el tiempo de ciclo del
proceso es de 2.5 horas, se trata de un dato cuantita-tivo. Es una medición numérica.
Estas mediciones numéricas del proce-so se conocen como medidas. Una medida es una
medición cuantitativa del proceso. El tiempo, el costo, la distancia y el número de
personas son medidas.

Sin embargo, el propósito de un análisis de proceso no es sólo recolectar datos. Más bien,
se trata de realizar algún tipo de mejora. Recolec-tar datos y no hacer nada al respecto
supone una pérdida de tiempo y esfuerzo. EI propósito final de cualquier análisis del
proceso es:


Elevar la calidad del proceso.



Aumentar la eficiencia.



Reducir los costos relativos al proceso.



Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso.



Hacer el trabajo más seguro.

Existen diferentes tipos de análisis del proceso. Se hará énfasis en dos. Uno de ellos se
conoce como análisis de tareas del proceso. El otro lleva el nombre de análisis de
productos del proceso.
Un análisis de tareas del proceso se centra en la actividad humana. Un análisis de
productos del proceso se orienta sobre lo que se hace a un objeto.
10

En un análisis de tareas del proceso, se es "uno" con la persona. En el análisis de
productos del proceso, se es “uno” con el objeto.
Pensar de nuevo en el proceso de ensamble de artefactos. Es posible orientar el análisis a
lo que hacen los humanos con los artefactos. Asimismo, se puede orientar éste hacia los
propios artefactos. Un análisis de tareas del proceso se orienta a lo que alguien hace para
ensamblar el artefacto. Tales pasos del proceso pueden incluir el ensamble de partes,
caminar para conseguir éstas, buscarlas, llevarlas de regreso a una mesa de trabajo,
ensamblar las nuevas partes, inspeccionar el artefacto ensam-blado, etc.
Un análisis de productos del proceso se centra en el artefacto y lo que le sucede a éste al
ensamblarse. Por ejemplo, el artefacto puede reci-bir los brazos, viajar en una banda
transportadora, retrasarse. Mientras se encuentra en una mesa de trabajo, ser
inspeccionado, ser transportado a un almacén y guardado allí antes de su embarque.

Los análisis de tareas de productos del proceso revelan secuencias de pasos de proceso. Es
posible representar en forma gráfica los pasos por medio de los símbolos del proceso. El
proceso de ensamble del arte-facto identifica lo que una persona le hace a éste, y consiste
de seis pasos:

1. Ensamblar las partes.
2. Caminar para obtener las partes.
3. Buscar las partes necesarias.
4. Llevar las partes a la mesa de trabajo.
5. Ensamblar las partes.
6. Inspeccionar las partes ensambladas.

Selección del proceso
La elección del proceso productivo conlleva una estrategia de proceso que debe ser
coherente con la estrategia de operaciones.

11

La estrategia de proceso permite determinar cómo se va a efectuar el desarrollo de los
productos, es decir, la transformación de los recursos productivos en bienes y servicios,
teniendo como objetivo conseguir la producción de los mismos con las características
buscadas por los clientes.
Según el producto a desarrollar, los clientes a los que va dirigido, y los objetivos de la
empresa, se selecciona el tipo de proceso productivo (por proyectos, por lotes, en
continuo, en masa, etc.). La selección influye en los bienes y servicios a fabricar (puesto
que no todos los productos se pueden producir según todos los tipos de procesos), en las
operaciones (según el tipo de proceso se realizan unas operaciones u otras), en las
inversiones y en los costes (los procesos de producción en masa y continuos son más
económicos a largo plazo) y en la organización (puede haber estructuras muy
jerarquizadas y centralizadas, con poco capacidad de control o todo lo contrario).

Diagramas de procesos
El diagrama de proceso es una forma gráfica de presentar las actividades involucradas en
la elaboración de un bien y/o servicio terminado.
En la práctica, cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor
productividad, se estudian las diversas operaciones para encontrar potenciales o reales
“cuellos de botella” y dar soluciones utilizando técnicas de ingeniería de métodos.
La simbología utilizada en la elaboración de un diagrama de proceso es la siguiente:
Almacenamiento

Operación
Inspección o
revisión
Transporte
Demora
12

Ejemplo de diagrama de proceso

13

Administración de inventarios
La administración de un inventario es un punto determinante en el manejo estratégico de
toda organización, tanto de prestación de servicios como de producción de bienes.
Las tareas correspondientes a la administración de un inventario se relacionan con la
determinación de los métodos de registro, la determinación de los puntos de rotación, las
formas de clasificación y el modelo de re-inventario determinado por los métodos de
control (el cual determina las cantidades a ordenar o producir, según sea el caso).

Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son:
Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias y
Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso, materia
prima, insumo, etc.) en el momento justo.

Clasificación de inventarios
Inventario Físico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una
de las diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia en la fecha del
inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y
valorada de las existencias.

Inventario determinado por observación: Inventario determinado por observación y
comprobado con una lista de conteo, del peso o a la medida real obtenidos. Calculo del
inventario realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La realización de
este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del
inventario representan fielmente el valor del activo principal. La preparación de la
realización del inventario físico consta de cuatro fases, a saber
Manejo de inventarios (preparativos)
Identificación
Instrucción
Adiestramiento
14

Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o
no pueden identificarse con un lote en particular.

Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha
producido para vender a sus clientes.

Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer
los conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes,
respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar a otro.
Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función útil para las
plantas o los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte.

Inventario en Consignación: Es aquella mercadería que se entrega para ser vendida pero
él título de propiedad lo conserva el vendedor.

Inventario Máximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo
que el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos. Por lo tanto
se establece un nivel de inventario máximo. Se mide en meses de demanda pronosticada,
y la variación del excedente es: X >I máx.

Inventario Mínimo: Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en el almacén.

Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la producción o venta.

Inventario en Línea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la línea de
producción.

15

Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias de un único artículo
representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administración del
inventario, los artículos se agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificación de
materiales de acuerdo a su importancia económica, etc.

Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de
almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo,
generalmente comestibles u otros.

Inventario de Previsión: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura
perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de
previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo
tanto, involucra un menor riesgo.

Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como
resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los
inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la
incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores como el tiempo de
espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrán ser
aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la
demanda.

Inventario de Mercaderías: Son las mercaderías que se tienen en existencia, aun no
vendidas, en un momento determinado.

Inventario de Fluctuación: Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de
producción no pueden decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la
oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o de seguridad. Estos inventarios
existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse
16

completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un plan de producción de manera
que los niveles de producción no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones
aleatorias de la demanda.

Inventario de Anticipación: Son los que se establecen con anticipación a los periodos de
mayor demanda, a programas de promoción comercial o aun periodo de cierre de planta.
Básicamente los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajo y horas-máquina
para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de producción.

Inventario de Lote o de tamaño de lote: Estos son inventarios que se piden en tamaño de
lote porque es más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la
demanda. Por ejemplo, puede ser más económico llevar cierta cantidad de inventario que
pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de alistamiento o pedido o para
obtener descuentos en los artículos adquiridos.

Inventario Estaciónales: Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir
mas económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción para
satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel
de producción de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o
despedirse frecuentemente.

Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez
al final del periodo contable.

Inventario Cíclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la decisión de operar
según tamaños de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o
transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta
manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema.

17

Ahora bien después de conocer los diferentes tipos de inventarios que existen podemos
clasificarlos de la siguiente manera:
Inventarios y su clasificación para una empresa de manufactura y una comercial
De una empresa industrial de transformación.
De una empresa de comercial.


Inventarios de fabricación



Inventario de mercancías



Inventarios de mercancías



Inventario de matria prima



Inventario de producción en proceso



Inventario de productos terminados

Lote económico
Lote Económico de Producción (conocido en inglés como Economic Production Quantity o
por sus siglas EPQ) es un modelo matemático para control de inventarios que extiende el
modelo de Cantidad Económica de Pedido a una tasa finita de producción. Así, en este
modelo la recepción de pedidos de inventario y la producción y venta de productos finales
ocurrirán de forma simultánea, lo que lo diferencia del modelo de cantidad económica de
pedido. Su finalidad es encontrar el lote de producción de un único producto para el cual
los costos por emitir la orden de producción y los costos por mantenerlo en inventario se
igualan. El modelo fue formulado inicialmente por E. W. Taft en 1918.
Supuestos
1. La demanda es conocida, constante e independiente. En general se trabaja con
unidades de tiempo anuales pero el modelo puede aplicarse a otras unidades de tiempo.
2. Los productos son producidos y vendidos simultáneamente
3. El lead time (tiempo de carga o tiempo de reabastecimiento) del proveedor es
constante y determinista.
4. El nivel de inventario se reabastece progresivamente a lo largo de un período de
tiempo.
18

5. La cantidad a pedir es constante.
6. Los costes totales son la suma de los costes de mantener el inventario y los costes de
pedido (orden), y son constantes a lo largo del tiempo.
7. No existen descuentos por volumen de pedido.
Modelo

Evolución en el tiempo del nivel de inventario para el caso de producción y consumo
simultáneos.
Normalmente una orden de pedido es seguida de una orden de producción del artículo
pedido, esto es, aquello que es pedido será producido y vendido a medida que llegue a la
empresa. Como vimos en los supuestos del modelo de lote económico de producción, a
diferencia de lo que ocurre en el modelo de cantidad económica de pedido, el pedido irá
llegando al inventario durante un período de tiempo (el inventario no se reabastece
instantáneamente). La tasa de producción, tiene que ser mayor que la tasa de demanda,
ya que si no fuese así no existiría inventario y estaríamos fuera de stock (con los
correspondientes elevados costes de stockout).
No sólo vamos a observar en este modelo que el inventario se reabastece
progresivamente a lo largo de un período de tiempo, sino que, al igual que en cualquiera
de los otros modelos de gestión de inventarios, va a existir un leadtime. El leadtime se
define como el tiempo (v.gr: nº de días) que transcurre entre la petición de un lote y la
recepción de dicho lote.
Las nuevos pedidos de inventario se realizarán cuando el mismo llegue al nivel "0", o bien,
cuando se llegue al punto de pedido. El punto de pedido o cantidad en stock mínima se

19

utiliza para disminuir el riesgo de stockout. Cuando el nivel de inventario llega al punto de
pedido se procede a ejecutar la petición de un nuevo lote. Se calcula tal que:
Punto de pedido = leadtime x D (ambos, leadtime y demanda, deben estar en las mismas
unidades, normalmente días)
Se define la tasa de producción, P, como el número de unidades producidas en un periodo
de tiempo. Esta tasa de producción podrá ser anual, pero también nos la podremos
encontrar en términos diarios, como suele ocurrir en este modelo. De la misma forma, la
demanda Dque nos viene en la mayoría de los casos de forma anual, podrá ser encontrada
en este modelo con carácter diario. Por ejemplo, a la hora de analizar el nivel de
inventario durante el lead time es interesante analizar la tasa diaria de producción con
respecto a la demanda diaria.
Cuando el inventario se agota (punto A en el gráfico), o se llega al punto de
reabastecimiento se ejecuta la orden de pedido del lote Q. Se requiere un tiempo de
producción Q/P. Durante este tiempo, el inventario se va acumulando a una tasa P-D, por
lo que cuando se acabe la producción del lote de tamaño Q se alcanzará el nivel máximo
de inventario I (punto B), que es:

Desde este punto, el nivel de inventario decrece, como consecuencia de una demanda
uniforme y constante, cuando las existencias se agotan el ciclo se inicia de nuevo.
Costo anual de emisión:

El inventario promedio:

Por lo que el costo anual de mantener inventarios es:

El costo total anual:
20

Podemos obtener de la misma forma que para el caso del modelo simple, el valor del lote
óptimo que minimiza los costos:

Como era de esperar, para un aprovisionamiento instantáneo, P = ∞, obtenemos la
formula de Cantidad Económica de Pedido.
Ventajas e inconvenientes
A diferencia del modelo de cantidad económica de pedido, este modelo es menos estático
que el anterior, adaptándose más a la realidad. Al considerar que el reabastecimiento de
inventario no se produce instantáneamente y que el inventario se construye
progresivamente a medida que se produce y se vende, el modelo logra recoger
situaciones del mundo real. Así mismo, la consideración de tasas de producción y
demandas diarias permite ajustar más eficazmente el modelo a la realidad, obteniendo
cantidades por pedido óptimas que lograrán minimizar costes totales teniendo en cuenta
costes de mantenimiento de inventario más realistas.
Por otro lado, el modelo, aunque más dinámico que el de cantidad económica de pedido,
sigue presentando diversas limitaciones derivadas de sus supuestos. Así, la demanda será
nuevamente constante, fenómeno que no ocurrirá en el mundo real donde
encontraremos demandas variables que podrán presentar estacionalidad o irregularidad
derivada de pocos y periódicos compradores de grandes volúmenes, etc. Suponiendo que
la demanda permanecerá constante a lo largo del año y tomando decisiones sobre la
cantidad por pedido basándonos en ello estamos expuestos al riesgo de cambios en la
demanda que anulen la validez de nuestras predicciones. No sólo a nivel anual, la
demanda también podrá estar expuesta a variaciones durante el leadtime que podrán
conducir a stockouts, lo que supondrá el fracaso de nuestra política de gestión de
21

inventarios. En este último caso, tendremos que recurrir al uso de modelos probabilísticos
para la estimación de niveles de demanda, costes de stockout, etc.
Por último, poniendo en comparación el modelo de lote económico de producción con el
modelo de cantidad económica de pedido, observamos que el primero presenta una
reducción en costes totales de mantener inventario respecto al segundo. Así, el hecho de
que en el modelo que hemos analizado en este artículo el nivel medio anual de inventario
sea menor que en el modelo de cantidad económica de pedido debido a la producción y
simultánea venta, hace que los costes totales de mantener inventario sean menores.

Punto de reorden
Nivel de inventario de un artículo que señala la necesidad de realizar una orden de
reabastecimiento. El punto de reorden es la suma de la demanda de tiempo de entrega y
las existencias de seguridad. El cálculo de un punto de reorden optimizado generalmente
incluye al tiempo de entrega, el pronóstico de la demanda y el nivel de servicio. Valerse de
un pronóstico cuantílico nativo aumenta considerablemente la calidad de los puntos de
reorden para la mayoría de las actividades comerciales minoristas y de fabricación.
El punto de reorden es un concepto importante no solo para la optimización del
inventario, sino también para su automatización. De hecho, la mayoría de los ERP y los
software de gestión de inventario asocian un ajuste de punto de reorden a cada artículo
para ofrecer cierto grado de automatización en la gestión del inventario.
Cálculo cuantílico de la demanda
Un aspecto poco comprendido de la gestión del inventario es que el punto de reorden
representa un pronóstico cuantílico de la demanda para un horizonte que equivale al
tiempo de entrega. De hecho, el punto de reorden representa la cantidad de inventario
que, con una probabilidad de τ% (el nivel de servicio deseado), no será superada por al
demanda. Si la demanda sobrepasa este umbral, algo que sucede con una frecuencia de
solo 1-&tau, se llega a la situación de falta de existencias.
Pronósticos cuantílicos nativos vs. extrapolados
22

Los modelos de pronóstico cuantílico son complicados de expresar por escrito. Como
resultado, la mayoría de los software de pronóstico solo entregan pronósticos de media.
No obstante, como se explicaba anteriormente, los puntos de reorden son,
fundamentalmente, pronósticos de demanda cuantílicos. Por lo tanto, la solución más
popular para la falta de modelos cuantílicos nativos consiste en extrapolar pronósticos de
media

en

pronósticos

cuantílicos.

La extrapolación generalmente se basa en la suposición de que el error de pronóstico
sigue una distribución normal. Nuestra guía sobre existencias de seguridad describe en
detalle cómo un simple pronóstico de media puede ser extrapolado en un pronóstico
cuantílico. En la práctica, sin embargo, la suposición de que el error sigue una
distribución normal no se sostiene. De hecho, la distribución normal:





Converge demasiado rápidamente hacia el cero, mucho más rápidamente que las
distribuciones empíricas observadas en los sectores minorista y de fabricación.
Es perfectamente suave mientras que la demanda sigue pasos integrales. El
impacto negativo de esta suavidad se ve principalmente en la demanda
intermitente.
No es adecuada para niveles de servicio elevados (básicamente niveles que
superen el 90 %). De hecho, cuanto más se aleja de la mediana (50 %), menos
precisa resulta la aproximación normal.

Regla general: cuándo favorecer los pronósticos cuantílicos nativos
A pesar del overhead de cálculo adicional, los pronósticos cuantílicos nativos aportan
beneficios significativos desde el punto de vista de la optimización del inventario, cuando:




Los niveles de servicio superan el 90 %.
La demanda es intermitente, con menos de 3 unidades vendidas por período (día,
semana, mes, según la agregación).
Las órdenes mayoristas ( un solo cliente compra más de 1 unidad en una sola vez)
representan más del 30 % del volumen de ventas.

En la práctica, el error del punto de reorden (ver la sección a continuación) generalmente
23

se reduce de más del 20 % si alguna de esas tres condiciones se cumple. La explicación de
esta mejora se encuentra mayormente en el hecho de que la extrapolación utilizada para
hacer de un pronóstico de media un pronóstico cuantílico se convierte en el eslabón más
débil del cálculo.
Precisión de los puntos de reorden a través de la función de pérdida pinball
Debido a que el punto de reorden no es otra cosa que un pronóstico cuantílico, es posible
evaluar la precisión del pronóstico a través del uso de la función de pérdida pinball.

La reducción de la pérdida pinball para su inventario solo se puede lograr mediante
mejores pronósticos (cuantílicos o extrapolados). Como regla general, una reducción del 1
% de la pérdida pinball generará entre un 0,5 % y un 1 % de reducción de las existencias
de seguridad, al tiempo que preserva la misma frecuencia de situaciones de falta de
existencias.
Con esto, resulta posible comparar estrategias alternativas de existencias con su práctica
actual. Si una estrategia alternativa reduce el error total, esto significa que esa estrategia
es mejor para su empresa.
El proceso puede parecer un poco confuso, porque aplicamos el término precisión en un
contexto en el que tal vez no existan pronósticos (si la empresa no utiliza ya un proceso de
pronóstico, por ejemplo). El truco es que los niveles de inventario objetivo por sí mismos
representan pronósticos cuantílicos de demanda implícitos. La función de pérdida pinball
le permite evaluar la calidad de esos pronósticos implícitos.

24

PARTE II
HISTORIA DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Principio de la administración científica
Los Principios de la Administración Científica Es una monografía publicada por Frederick
Winslow Taylor en 1911. Esta influyente monografía, la cual ordenó los principios de la
administración científica, es un texto trascendental de la organización moderna y teoría
de la decisión que ha motivado a estudiantes y administradores acerca de la técnica
administrativa. Taylor fue un gerente de manufactura estadounidense, ingeniero
mecánico, y posteriormente un consultor administrativo en años posteriores. Este
personaje es comúnmente conocido como "El Padre de la Administración Científica." Su
acercamiento también es referido como Principios de Taylor o Taylorismo.

Estudio de tiempos y movimientos
(o Estudio tiempos-movimientos) es una técnica de eficiencia en el negocio que combina
el trabajo de Estudio de Tiempos realizado por Frederick Winslow Taylor junto con el
trabajo de Estudio de Movimientos de Frank y Lillian Gilbreth (la misma pareja mejor
conocida por el libro y filme biográfico de 1950 Más barato por docena). Es un trabajo
mayoritariamente de la Administración científica (Filosofía Taylor). Posterior a su primera
introducción, el estudio de tiempos se desarrolló en la dirección de establecer tiempos
estándar, mientras que el estudio de movimientos evolucionó en una técnica para mejorar
los métodos de trabajo. Ambas técnicas fueron integradas y mejoradas en un método
ampliamente aceptado y sobre todo aplicable para la mejora y actualización de sistemas
de trabajo. Esta integración acoplada a la mejora de sistemas de trabajo es conocida como
Ingeniería de métodos y es aplicada hoy en día tanto a la industria como a organizaciones
que otorgan servicios tales como: bancos, escuelas y hospitales. Estudio de tiempos El
estudio de tiempos es una observación directa y continua de una tarea utilizando un
dispositivo preciso para medir el tiempo (por ejemplo: cronómetro con lectura decimal,
25

cronómetro electrónico asistido por computadora o una cámara de video) para grabar el
tiempo que toma completar la tarea a estudiar. Este método es comúnmente usado
cuando:


Existen ciclos de trabajo repetitivos de corta o larga duración.



Se desempeña una gran variedad de trabajo desigual.



Cuando los elementos del proceso de control son parte del ciclo de trabajo.

Psicología industrial
Los esposos Gilbreth importantes defensores de la administración científica, lograron
combinar un modelo único de conocimientos psicológicos de Lilian con los conocimientos
de Frank en Ingeniería, para llevar a cabo un trabajo en el que incluye el factor humano.
Se dedicaron al estudio de “tiempos y movimientos”
a. Esta investigación consistía en encontrar la mejor secuencia de la lista de THERBLIGS
(Unidades de Trabajo que no puede subdividirse más), para cada clase de trabajo.
b. Para mejorar estudio de los movimientos introdujeron el uso de películas en cámara
lenta, con las cuales se trataba de establecer micro movimientos.
c. Realizaron observaciones acerca del aprendizaje y dijeron que el aprendizaje era un
elemento importante para promover la eficiencia del trabajo.
d. Llegaron a la conclusión que no es la monotonía del trabajo lo que ocasión tanto
descontento en el trabajador sino más bien la falta de interés de la administración por los
trabajadores.

En el estudio de los movimientos de las manos, los Gilbreth encontraron que las
clasificaciones genéricas usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias para un
análisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilbreth introdujo un refinamiento en los
movimientos de manos dividiéndolos en 17 movimientos básicos o fundamentales,
llamados therblings.
1.- BUSCAR:
26

2.- SELECCIONAR
3.- TOMAR (O ASIR
4.- ALCANZAR:
5.- MOVER:
6.- SOSTENER:
7.- SOLTAR
8.- COLOCAR EN POSICIÓN
9.- PRECOLOCAR EN POSICIÓN:
10.- INSPECCIONAR
11.- ENSAMBLAR:.
12.- DESENSAMBLAR
13.- USAR
14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE
15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE
16.- PLANEAR
17.- DESCANSAR (O HACER UN ALTO EN EL TRABAJO)

Línea móvil de montaje
Una forma de organización de la producción que delega a cada trabajador una función
específica y especializada en máquinas también más desarrolladas. Su idea teórica nace
con el taylorismo y quien tuviera la idea de ponerla en práctica, fue Olds, quien inauguró
su cadena de montaje en 1901 construyendo su prototipo denominado Curved Dash. Sin
embargo, el sistema de cadena de montaje tomó popularidad unos años después, gracias
a Henry Ford, quien tomando la idea de Ransom Olds, desarrolló una cadena de montaje
con una capacidad de producción superior y de la cual su producto emblemático, fue el
Ford T.

Tamaño del lote económico
Lote Económico de Producción (conocido en inglés como Economic Production Quantity o
por sus siglas EPQ) es un modelo matemático para control de inventarios que extiende el
27

modelo de Cantidad Económica de Pedido a una tasa finita de producción. Así, en este
modelo la recepción de pedidos de inventario y la producción y venta de productos finales
ocurrirán de forma simultánea, lo que lo diferencia del modelo de cantidad económica de
pedido. Su finalidad es encontrar el lote de producción de un único producto para el cual
los costos por emitir la orden de producción y los costos por mantenerlo en inventario se
igualan. El modelo fue formulado inicialmente por E. W. Taft en 1918
Supuestos:
1. La demanda es conocida, constante e independiente. En general se trabaja con
unidades de tiempo anuales pero el modelo puede aplicarse a otras unidades de tiempo.
2. Los productos son producidos y vendidos simultáneamente
3. El lead time (tiempo de carga o tiempo de reabastecimiento) del proveedor es
constante y determinista.
4. El nivel de inventario se reabastece progresivamente a lo largo de un período de
tiempo.
5. La cantidad a pedir es constante.
6. Los costes totales son la suma de los costes de mantener el inventario y los costes de
pedido (orden), y son constantes a lo largo del tiempo.
7. No existen descuentos por volumen de pedido.

Control de calidad
En la etapa de control estadístico se entendía la calidad como un problema de variación
que puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que
lo provocaban, de tal forma que la producción pudiese cumplir con la tolerancia de
especificación de su diseño. La inspección dejó de ser masiva.
Esta etapa se enfocó en el control de los procesos y se caracterizó por la aparición de
métodos estadísticos para este fin, así como para reducir los niveles de inspección.
Walter Shewhart (1891-1967), uno de los principales personajes de esta época, entendía
la calidad como un problema de variación que se podía controlar y prevenir mediante la
eliminación a tiempo de las causas que lo provocaban (de reactiva a proactiva), de tal
forma que la producción pudiese cumplir con la tolerancia de especificación de su diseño,
28

sin tener que esperar a que el producto estuviera terminado para corregir las fallas. Para
lograr este objetivo, Shewhart ideó las gráficas de control, Así, la inspección dejó de ser
masiva para convertirse en inspección con base en muestreos, lo cual la hizo menos
costosa y cansada. Se capacitó a los inspectores en técnicas estadísticas, que se
convirtieron en el cimiento del control de calidad.

Estudios de Hawthome sobre la motivación de los trabajadores
Los estudios de Hawthorne introdujeron la psicología al lugar de trabajo.
Se realizaron a fines de la década de 1920 en la planta de Western Electric en Hawthorne,
cerca de Chicago. Los hallazgos, publicados en 1939,4 demostraron de manera
concluyente que existía un sistema social dinámico en el lugar de trabajo. Irónicamente,
estos estudios se iniciaron para determinar el impacto de la iluminación en la
productividad. En vez de esto, encontraron que el sistema social y los distintos papeles
que desempeñaban los empleados eran más importantes que la intensidad de la
iluminación. Asimismo, se encontró que las diferencias individuales pueden ser
dominantes en cuanto a lo que el empleado espera del trabajo y a lo que piensa que debe
ser su contribución al trabajo.

Características centrales del trabajo
En las ocho décadas transcurridas desde los estudios de Hawthorne, se han realizado
valiosas investigaciones con respecto a los componentes psicológicos en el diseño del
trabajo.5 Hackman y Oldham incorporaron gran parte de ese trabajo en cinco
características deseables del diseño del trabajo.6 Su resumen sugiere que los trabajos
deben comprender las siguientes características:
1. Variedad de habilidades que requieran que el trabajador use varias habilidades y
talentos
2. Identidad del trabajo que permita al trabajador percibir su tarea como un todo y
reconocer un principio y un final
3. Significado del trabajo para proporcionar al trabajador un sentido de que el trabajo
tiene un impacto en la organización y la sociedad
29

4. Autonomía que ofrezca libertad, independencia y discreción
5. Retroalimentación, proporcionando información clara y oportuna sobre el desempeño
La inclusión de estos cinco ingredientes en el diseño del trabajo es congruente con la
ampliación del trabajo, el enriquecimiento del trabajo, y la delegación de autoridad en el
empleado. A continuación se presentan algunas formas de utilizar los equipos para
expandir las tareas y lograr estas cinco características del trabajo.

Equipos multidisciplinarios para enfoques de problemas de sistema
complejos
El Método Simplex
Publicado por George Dantzig en 1947 consiste en un algoritmo iterativo que
secuencialmente a través de iteraciones se va aproximando al óptimo del problema de
Programación Lineal en caso de existir esta última.
La primera implementación computacional del Método Simplex es el año 1952 para un
problema de 71 variables y 48 ecuaciones. Su resolución tarda 18 horas. Luego, en 1956,
un código llamado RSLP1, implementado en un IBM con 4Kb en RAM, admite la resolución
de modelos con 255 restricciones.

Enorme desarrollo de herramientas para la investigación de
operaciones
Teoría de la fila de espera
Ésta teoría estudia factores como el tiempo de espera medio en las colas o la capacidad de
trabajo del sistema sin que llegue a colapsarse. Dentro de las matemáticas, la teoría de
colas se engloba en la investigación de operaciones y es un complemento muy importante
a la teoría de sistemas y la teoría de control. Se trata así de una teoría que encuentra
aplicación en una amplia variedad de situaciones como negocios, comercio, industria,
ingenierías, transporte y logística o telecomunicaciones.
30

En el caso concreto de la ingeniería, la teoría de colas permite modelar sistemas en los
que varios agentes que demandan cierto servicio o prestación confluyen en un mismo
servidor y, por lo tanto, pueden registrarse esperas desde que un agente llega al sistema y
el servidor atiende sus demandas. En este sentido, la teoría es muy útil para modelar
procesos tales como la llegada de datos a una cola en ciencias de la computación, la
congestión de red de computadoras o de telecomunicación, o la implementación de una
cadena productiva en la ingeniería industrial.

Teoría de la toma de decisiones
La teoría de la decisión es un área interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi todos
los participantes en ramas de la ciencia, la Administración, Economía, la psicología
(basados en perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del
comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o
ficticios), así como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones.

Programación matemática
La programación matemática es una potente técnica de optimización utilizada en el
proceso de toma de decisiones de numerosas organizaciones. Como otras ramas de la
ciencia y la tecnología, la programación matemática se sirve de modelos para representar
aquellos aspectos de la realidad que tienen influencia en su ámbito de interés, en este
caso las decisiones que optimizan el funcionamiento de un sistema. Tres son los procesos
principales que llevan al diseño de un modelo de optimización. El primero y más decisivo
consiste en la identificación de las posibles decisiones que pueden tomarse en el sistema y
su representación en forma de variables: las variables de decisión. Normalmente estas
variables son de carácter cuantitativo, aunque también son posibles variables cualitativas
que determinan una elección entre varias posibles. El segundo proceso consiste en la
especificación del conjunto de valores de las variables de decisión que resultan admisibles
en el sistema, es decir, el conjunto de restricciones que deben cumplir dichas variables.
Este se determina teniendo presente la naturaleza física de los elementos del sistema y
sus interrelaciones. El tercer proceso consiste en desarrollar un modelo de costes del
sistema, es decir, determinar el coste/beneficio asociado a cada decisión admisible. Esto
31

supone diseñar una función objetivo que asigne a cada conjunto posible de valores de las
variables de decisión su valor de coste/beneficio. Los tres procesos anteriores junto con
los datos concretos del sistema dan lugar al modelo de optimización.

Utilización generalizada de las computadoras en los negocios
Las computadoras se han convertido en un requisito en la industria de negocios. Facilitan
completar tareas que son tediosas y oportuna para los seres humanos. Las empresas que
utilizan computadoras son muchas. Aunque muchas de las funciones no son insustituibles,
las empresas se han convertido en dependientes de su precisión y la puntualidad.

Administración de proyectos MRP
(Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el
sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas
de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las
compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de
materiales.
Ámbito: Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el
aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.

Productividad y calidad de los servicios
La enorme diversidad de las industrias de servicios, desde líneas aéreas hasta zoológicos,
con muchas variantes entre ambas, impide señalar a un único pionero o creador que haya
tenido grandes repercusiones en estas áreas. No obstante, el enfoque singular de
McDonald’s en productividad y calidad ha tenido tanto éxito que se yergue como punto
de referencia en el esfuerzo para brindar servicios estandarizados en grandes volúmenes.

32

Paradigma de la estrategia de producción
A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard
Business School crearon el paradigma de la estrategia de producción . El trabajo de los
profesores William Abernathy , Kim Clark , Robert Hayes y Steven Wheelwright (a partir de
los primeros esfuerzos de Wickham Skinner) giró en torno a la manera en que los
ejecutivos de producción esgrimían las capacidades de sus fábricas como armas
estratégicas contra la competencia. La noción del enfoque en la fábrica y los retos de la
producción de manufacturas fue central en su razonamiento. Afirmaban que, como una
fábrica no podía destacar en todas las medidas de su desempeño, su gerencia debería
enfocarse en formular una estrategia para crear una fábrica enfocada que desempeñara
un conjunto limitado de tareas extremadamente bien. Esto requería compensar un poco
entre las mediciones de desempeño, como costos bajos, gran calidad y enorme flexibilidad
a la hora de diseñar y administrar las fábricas.
Al parecer, Ford se dio cuenta de esto unos 60 años antes que los profesores de Harvard.

Producción esbelta JIT TQC y automatización de la fabrica
En la década de 1980 se revolucionaron las filosofías de la administración y las tecnologías
para la producción. La producción “justo a tiempo” (JIT, por sus siglas en inglés ) fue el
mayor avance en la filosofía de la manufactura.
El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que
tiene por objeto producir grandes volúmenes con inventarios mínimos de partes que
llegan a la estación de trabajo justo cuando se necesitan. Esta filosofía —aunada al control
de la calidad total (TQC, por sus siglas en inglés), que opera activamente para eliminar las
causas de los defectos en los productos— ahora es un pilar fundamental de las prácticas
de producción de muchos fabricantes, y el término “producción esbelta” abarca este
conjunto de conceptos.
Por supuesto, los japoneses no fueron los primeros en desarrollar un sistema de
producción eficiente e integrado. En 1913, Henry Ford creó la línea de montaje para
fabricar el automóvil Modelo-T. Ford creó un sistema para fabricar el Modelo-T que solo
33

estaba limitado por la capacidad de los trabajadores y la tecnología existente. La calidad
era un requisito fundamental para Ford.
La línea no podía avanzar con velocidad constante si no tenía siempre buenos
componentes. La entrega puntual también era fundamental para Ford; el deseo de
mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupados con un flujo constante de
materiales otorgó a la programación un carácter fundamental. El producto, procesos,
materiales, logística y personal estaban muy bien integrados y equilibrados en el diseño y
operación de la planta.

Producción Sincronizada
Es todo el proceso de producción trabajando junto en forma sincrónica para alcanzar
objetivos propuestos. Hay una coordinación lógica de todos los recursos de la empresa,
entonces, nos localizamos en el desempeño total y no en forma de desempeño localizado.

Teoría de las restricciones
La producción, un importante concepto en operaciones, es el número de unidades
procesadas en una instalación y vendidas. La producción es una diferencia crítica entre la
empresa exitosa y la fallida. Lo anterior ha conducido a un enfoque en las restricciones
que ha sido popularizado por el libro The Goal: A Process of Ongoing Improvement de
Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.7 La TOC (Theory Of Constraints; teoría de las restricciones)
es el cuerpo de conocimientos que maneja todo lo que limita la habilidad de una
organización para lograr sus metas. Las restricciones pueden ser físicas (como la
disponibilidad de personal o de procesos, materias primas o suministros) o no físicas
(como procedimientos, estados de ánimo y capacitación). La base de la teoría de las
restricciones es el reconocimiento y manejo de estas limitaciones mediante un proceso de
cinco pasos:
Paso 1: Identificar las restricciones.
Paso 2: Desarrollar un plan para superar las restricciones identificadas.
Paso 3: Enfocar los recursos a lograr el paso 2.
34

Paso 4: Reducir los efectos de las restricciones restando carga de trabajo o ampliando la
capacidad.
Asegurarse de que todas las personas afectadas por las restricciones las reconozcan.
Paso 5: Cuando un conjunto de restricciones se supere, volver al paso 1 e identificar
nuevas restricciones.

Cuello de botella
Los centros de trabajo que se constituyen en cuellos de botella son restricciones que
limitan la salida de producción. Los cuellos de botella tienen menos capacidad que el
centro de trabajo anterior o siguiente, y limitan la salida de productos. Los cuellos de
botella son una ocurrencia común porque incluso los sistemas bien diseñados pocas veces
duran en equilibrio mucho tiempo. Cambiar productos, mezclas de productos y volúmenes
muchas veces crea varios cuellos de botella, que también se modifican con el tiempo. En
consecuencia, los centros de trabajo forman cuellos de botella en casi todas las
instalaciones orientadas al proceso, desde hospitales y restaurantes hasta fábricas. Los
administradores de operaciones exitosos hacen frente a los cuellos de botella
aumentando su capacidad, cambiando las rutas de trabajo, el tamaño de los lotes, la
secuencia del trabajo o aceptando la inactividad en otras estaciones de trabajo.
Existen varias técnicas para enfrentar los cuellos de botella, e incluyen:
• Incrementar la capacidad de la restricción. Esto podría requerir una inversión de capital
o más personal y su implementación tomaría tiempo.
• Asegurar la disponibilidad de empleados calificados, con capacitación cruzada, para
operar y mantener completamente el centro de trabajo que ocasiona la restricción.
• Desarrollar alternativas para las rutas, los procedimientos de procesamiento o los
subcontratistas.
• Trasladar las inspecciones y pruebas a un lugar que esté justo antes del cuello de botella.
Este enfoque ofrece la ventaja de que rechaza los defectos potenciales antes de que
entren al cuello de botella.

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• Programar la producción para que se ajuste a la capacidad del cuello de botella. Lo
anterior podría significar que se programe menos trabajo en los centros de trabajo que
surten al cuello de botella.
Como un ejemplo, la restricción del hospital Arnold Palmer en el alumbramiento de bebés
era la disponibilidad de camas. La solución a largo plazo para este cuello de botella fue
agregar capacidad mediante un proyecto de construcción de 4 años
Como la restricción inmediata no se podía manejar programando bebés ellos operan con
su propio programa, el personal del hospital desarrolló un nuevo proceso para ayudar a
reducir el cuello de botella. La solución: si una mujer lista para ser dada de alta no podía
ser recogida antes de las 5 P.M., el personal del hospital la conducía personalmente junto
con el bebé a su casa. Con esto no sólo se desocupaba una cama para la siguiente
paciente sino que también establecía una buena relación con la paciente trasladada.

Administración por la calidad total
Otro avance importante fue el enfoque en la administración por calidad total (TQM), de
finales de la década de 1980 y principios de la de 1990. Todos los ejecutivos de
operaciones conocen el mensaje de la calidad planteado por los llamados gurús de la
calidad: W. Edwards Deming , Joseph M. Juran y Philip Crosby .
Es interesante señalar que ellos fueron alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la década
de 1930 (a veces debe pasar una generación para que las cosas funcionen). El Baldrige
National Quality Award , que se empezó a entregar en 1987, tutelado por el National
Institute of Standards and Technology , también contribuye al movimiento de la calidad.
Cada año, esta institución da un reconocimiento a las empresas que tienen sistemas
extraordinarios para administrar la calidad.
La certificación sujeta a las normas ISO 9000 , creada por la International Organization for
Standardization , ahora representa un papel central en el establecimiento de normas de
calidad para los fabricantes globales. Muchas empresas europeas imponen a sus
proveedores la condición de cumplir con estas normas para adjudicarles contratos.

36

Reingeniería de los procesos de la empresa
La necesidad de deshacerse de lastres para ser competitivas durante la recesión
económica mundial de la década de 1990 provocó que las empresas buscaran innovar los
procesos de sus operaciones. El título del influyente artículo de Michael Hammer “Aplique
la reingeniería al trabajo. No automatice, elimine”, publicado en Harvard Business
Review, transmite el tenor de la reingeniería de procesos empresariales (RPE ). El
enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios y no evolutivos (que por lo habitual
postula la TQM ). Lo consigue con una concepción nueva de lo que se pretende hacer con
todos los procesos de la compañía y, a continuación, con la eliminación de los pasos que
no agregan valor y la computarización de los restantes para alcanzar el resultado deseado.

De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteó eliminar los pasos que no agregan
valor ni la reingeniería de procesos. A comienzos del siglo xx, Frederick W. Taylor planteó
algunos principios de administración científica que aplicaban un análisis científico a efecto
de que no se desperdiciaran esfuerzos del trabajo manual. Alrededor de esa época, Frank
y Lillian Gilbreth analizaron, con la nueva tecnología de esos años (el cinematógrafo)
diversos procedimientos, como albañilería y operaciones quirúrgicas. Muchas
innovaciones creadas por este matrimonio, como el estudio de tiempos y movimientos,
aún son muy populares hoy en día.

Calidad Six-sigma
Formulada primero en la década de 1980 como parte de la administración por calidad
total, la calidad Six-Sigma registró una enorme expansión en la década de 1990, cuando se
creó un amplio conjunto de instrumentos de diagnóstico. Muchas empresas enseñaron
estos instrumentos a sus administradores como parte de los Green and Black Belt
Programs (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la actualidad, los instrumentos no
solo sirven para aplicaciones bien conocidas de la producción de manufactura , sino
también para procesos no fabriles , como cuentas por cobrar, ventas, e investigación y
37

desarrollo. Las empresas aplicaron el Six-Sigma a servicios ambientales, de salud y de
seguridad, y ahora también lo aplican a procesos de investigación y desarrollo, finanzas,
sistemas de información, asuntos legales, marketing, asuntos públicos y de recursos
humanos.

Empresa electrónica
El comercio electrónico, también conocido como e-commerce (electronic commerce en
inglés), consiste en la compra y venta de productos o de servicios a través de medios
electrónicos, tales como Internet y otras redes informáticas. Originalmente el término se
aplicaba a la realización de transacciones mediante medios electrónicos tales como el
Intercambio electrónico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la
World Wide Web a mediados de los años 90 comenzó a referirse principalmente a la venta
de bienes y servicios a través de Internet, usando como forma de pago medios
electrónicos, tales como las tarjetas de crédito.

Administración de la cadena de suministro
La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar un enfoque de
sistema integral a la administración del flujo de información, materiales y servicios
provenientes de proveedores de materias primas mientras pasan por las fábricas y
almacenes hasta llegar al consumidor final. Las tendencias recientes de subcontratación y
producción personalizada en masa obligan a las empresas a encontrar vías flexibles para
satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es optimizar las actividades centrales
a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas de
los clientes.

Comercio electrónico
La veloz adopción de internet y de la World Wide Web a finales de la década de 1990 fue
asombrosa. El término comercio electrónico se refiere a la utilización de internet como
38

elemento esencial para actividades de negocios. Internet se deriva de una red del
gobierno llamada ARPANET , la cual creó en 1969 el Departamento de la Defensa del
gobierno de Estados Unidos . El uso de páginas web , formas y motores de búsqueda
interactivos transformaron la manera en que las personas recaban información, compran
y se comunican. Cambió la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y
desempeñan las funciones de producción y distribución.

Ciencia de los servicios
Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creación de un importante
programa industrial y académico llamado Service Science Management and Engineering
(SSME), el cual pretende aplicar los conceptos más recientes de la tecnología de la
información para seguir mejorando la productividad de los servicios de las organizaciones
basadas en tecnología. Una interesante pregunta que formuló Jim Spohrer , líder del
equipo de IBM que inició esta actividad, es ¿adónde irán los trabajadores cuando mejore
la productividad del sector de los servicios? “La respuesta breve es a las nuevas industrias
y empresas del sector de los servicios. Recuerde que el sector de los servicios es muy
diverso y cada día lo será más. Piense en el crecimiento de los servicios de negocios
minoristas (franquicias, comercio electrónico, Amazon, eBay), de comunicación (teléfonos,
celulares, Skype), de transporte (líneas aéreas, FedEx), de finanzas (agentes electrónicos
de descuento, Schwab), así como de información (televisión, CNN, Google). Sin mencionar
todos los nuevos servicios en los países en desarrollo del mundo. La capacidad creativa del
sector de los servicios para crear nuevas industrias y negocios casi no ha sido explotada”.

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Bibliografía
Libros:


ADMINISTRACION DE OPERCIONES – Producción y Cadena de Suministro, Richard
B. Chase, F. Rober Jacobs, 13ª Edicion Editorial Mc Graw Hill.



PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES, Barry Render, 7ª Edicion,
Editorial Prentice Hall.



DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD, Hunberto Cantú Delgado, 4ª Edicion,
Editorial Mc Graw Hill.



ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES, Nahmias, Steven (2007),
Editorial McGraw-Hill.

Paginas web:


http:\\www.wikipedia.com



http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/09/las-prioridadescompetitivas.html



http://rolfehugobuitrago.com/gestionando-con-habilidades-competitivas/



http://www.lokad.com/es/definicion-punto-de-reorden



https://beluru87.wordpress.com/2010/02/27/104/

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