Globalni Marketing-znacaj Konkurentske Prednosti
Content
Konkurentska prednost u su tini predstavlja temelj ne samo marketing strategije nego i strategije firme shva ene kao na in na koji kompanija eli da se nadme e na odabranom tr i tu proizvoda kako bi ostvarila neke svoje posebno definisane ciljeve. Polaze i od savremene poslovne i marketing prakse, ini se da preduze e danas ima mogu nost da svoje uklju ivanje u svetsku konkurenciju u strate kom smislu posatvi u dve alternativne varijante: Strategiju usmerenu na konkretnu dr avu, odnosno potro a e ili potro a ke segmente na nacionalnoj osnovi (vertikalni pristup) Globalnu strategiju usmerenu na proizvod na globalno segmentiranim tr i tima (horizontalni pristup). U svojim istra ivanjima porter je analizirao veliki broj me unarodno zna ajnih delatnosti i na bazi toga izvr io podelu sa stanovi ta izgra ivanja i odr avanja konkurentske prednosti na dve grupe: Grupa multidomicilnih industrija, Grupa globalnih industrija. Profil multidomicilnih industrija podrazumeva profil konkurencije u jednoj ili manjoj grupi zemalja. Re je o konkurenciji koja je u su tini po tr i nim segmentima nezavisna, odnosno ne uti e na stanje konkurencije u drugim, tako da preduze e mo e ostvariti svoju konkurentsku prednost i putem jednokratnih transfera iz jedne (doma e), u drugu (stranu) zemlju. Profil globalnih industrija povla i za sobom injenicu da je konkurentska pozicija firme u jednoj zemlji pod sna nim uticajem njenog polo aja u drugim zemljama. To zna i da u ovim industrijama operativno delovanje firme nije bazirano na zbiru pojedina nih ve nizu povezanih tr i ta na kojima se rivali nadme u u celini. Sopstvene strategije koje uspe ne firme koriste u me unarodnom poslovanju me usobno se razlikuju. Ali sve takve firme, pa i industrijske grane u pojedinim zemljama koje su istvarile konkurentsku prednost, imaju izvesne sli nosti: Konkurentska prednost u osnovi nastaje iz pobolj anja, inovacija i promena. Firme sti u prednost u odnosu na me unarodne konkurente tako to uvi aju nove osnove za razvijanje konkurentske prednosti ili nalaze nova i bolja sredstva za njeno postizanje na stari na in. Inovacija ne obuhvata samo nove tehnologije, ve i nove metode ili na ine na koje se deluje u poslovnoj praksi koji ponekad izgledaju sasvim obi no (mo e se manifestovati preko dizajna proizvoda, procesa proizvodnje, pristupa instrumentima marketinga itd). S druge strane, neke inovacije stvaraju konkurentnu prednost kada preduze e uo i jednu potpuno novu potrebu kupaca ili zadovoljava potrebe nekog tr i nog segmenta koji su konkurenti zanemarili. Konkurentska prednost obuhvata ukupan sistem vrednosti. Sistem vrednosti predstavlja itav niz aktivnosti uklju enih u stvaranje i kori enje proizvoda. Konkurentska prednost se esto mo e ostvariti promenom pristupa firme tr i tu i organizovanjem itavog sistema vrednosti.
1
Konkurentska prednost se odr ava samo putem stalnog pobolj anja. Malo je konkurentskih prednosti koje se ne mogu kopirati. Zbog toga je bitna karakteristika insistiranje na stalnom pobolj anju postoje eg sistema rada jer konkurenti lako potiskuju firme koje se ne usavr avaju. Ne treba isticati da trajnije konkurentske prednosti danas dosta zavise i od posedovanja visokokvalifikovane radne snage i op te tehni ke sposobnosti. One zahtevaju stalno ulaganje u specijalizovana znanja i sredstva, isto kao i u stalnu promenu. Jednom ste ena konkurentska prednost se odr ava samo putem stalnog traganja za iznala enjem novih ili boljih na ina rada ili stalnim promenama pona anja firme u op tem strate kom kontekstu. Sa sazrevanjem organizacije raste potreba za stabilno u i sigurno u i zbog toga se kompanije retko spontano menjaju, ve ih na to obi no inicira okru enje. Odr avanje prednosti u savremenim uslovima neizbe no zahteva globalni pristup strategiji. Firma ne mo e duguro no da zadr i konkurentnu prednost na me unarodnom planu bez korip enja i pro irivanja doma ih prednosti sa globalnim pristupom strategiji. Utvr ivanje konkurentskih prednosti se smatra polaznom ta kom orijentisanja preduze a na tr i tu, smatraju i da se one mogu izvesti iz: Prirode proizvoda, Profila tr i ta, Tehnolo ke orijentacije, Kori enih resursa, Postoje eg znanja o tr i tu. Postoje pet elemenata strate ke infrastrukture zna ajnih u izgra ivanju konkurentskih prednosti sa stanovi ta me unarodnog marketinga: Portfolio proizvodnih lokacija, Stalno unapre ivanje tehnologije proizvodnje i produktivnosti, Portfolio tr ista Posedovanje jake marke proizvoda, iroka linija proizvoda. Grosse isti e vi e elemenata sa statusom aktive za preduze e pomo u kojih stvara svoju specifi nu ili konkurentsku marketing prednost: Tehnologija u vlasni tvu: proizvod ili tehnolo ki proces koji je vlasni tvo firme koje drugi mogu obezbediti bilo novim istra ivanjem i razvojem ili putem licence, odnosno kupovinom od vlasnika, Menad ment know-how: ve tina u vo enju poslova na mnogim tr i tima, obi no ste ena putem iskustva u razli itim zemljama, Multinacionalna mre a distribucije i prodajni ogranci u mnogim zemljama koji omogu avaju razvijanje porfolija tr i ta, Pristup retkim sirovinama: posedovanje ili dugoro ni ugovori o nabavkama, Mogu nost proizvodnje na pristupu ekonomije obima: velike proizvodne mogu nosti koje sni avaju tro koveproizvodnje po jedinici proizvoda, Postojanje finansijskih efekata na proncipu ekonomije obima: pristup kapitalu po ni im tro kovima koji imaju ve e firme u odnosu na manje,
2
Posedovanje jake marke proizvoda ili trgovinskog imena: nastavak kori enja reputacije po osnovu kvaliteta, usluga itd. koja se razvila putem iskustva u praksi uzvesnih proizvoda ili firme u celini. Da bi se utvrdile konkurentske prednosti firme potrebno je unakrsno kombinovanje analiza konkurencije, eksternih i internih varijabli zna ajnih sa stanovi ta me unarodne marketing orijentacije i anga ovanja. Identifikovanje konkurentske prednosti vodi ka opredeljenju, odnosno saznanju na koje efektivno jezgro marketing strategija mo emo da se oslonimo, odnosno koja je glavna ta ka oslonca izgra ivanja me unarodnih marketing strategija. Bazni okvir definisanja marketing strategija treba po karakteristikama da bude: koncentrisan na potro a e: osnovni fokus je na ostvarivanju potreba i zahteva ciljne grupe potro a a, a ne na prodaju programa ili imid a koje firma eli da bude prodati, postavljen sa vizijom: da jasno izra ava budu nost firme koja e se javiti kada se ostvari o ekivani uspeh, razlikuje firmu od klju nih rivala: nuditi prave razloge odnosno sadr aje koji e omogu iti preferencijalni odnos potro a a za konkretne proizvode ili usluge, odr iv na dugi rok i pored odgovora verovatne konkurencije jer se strategije ne sprovode u vakuumu, jasno shvatljiv: jednostavan i jasno uo ljiv, kako za potro a e, tako i za zaposlene kako bi znali za to da pru e podr ku, motiviraju i: uspe na strategija treba da preokupira u potpunosti one koji e je sprovoditi, fleksibilan: dovoljno irok u smislu na ina kako e je oni to budu anga ovani u izvr enju uspe no sprovesti, a nikako rigidan i beskompromisan. Porter defini e tri bazi na okvira strategije koju preduze e mo e da prihvati kao svoje re enje: Diferencijacija ± Ovaj pristup podrazumeva nu enje ne ega to niko ili nekoliko ostalih konkurenata mogu ponuditi s tim to se diferencijacija mo e javiti u obliku realnih razlika kod ponu enih proizvoda i/ili usluga, odnosno putem kanala distribucije, a mogu se javiti i u vidu ponu enih razlika koje se stvaraju uglavnom putem promocionih aktivnosti, Vo stvo u tro kovima ± Uglavnom se zasniva na pristupu ponudi po ni oj ceni, ime se razvija konkurentska prednost, Fokus ± Pristup koji podrazumeva izbor konkretnog tj. ograni enog segmenta tr i ta ± obi no na kome nema drugih ± na kome se kocentri e jedinstven na in opslu ivanja. Strate ki okvir fokusiranja mo e biti realizovan u dva pravca ± na bazi tro kovnog ili diferenciranog usmeravanja. Diferencijacija je strategija kojom preduze e poku ava (kroz inovativni dizajn, pakovanje, pozicioniranje itd.) potro a ima ukazati na jasnu razliku izme u proizvoda kojima se uslu uje isti tr i ni segment. Diferencijacija je prisutna u situaciji kada preduze e proizvodi proizvode koji su na neki na in druga iji od drugih i kao takve ih prepoznaju i potro a i. Diferencijacija je uspe na zbog postojanja potro a a koji cene razli itost proizvoda i ono to se njime nudi i ono to on podrazumeva.
3
Preduze a koja primenjuju strategiju diferencijacije mogu svojim proizvodima odrediti vi e/visoke cene, ali da bi strategija diferencijacije bila profitabilna, potro a i moraju biti spremni platiti proizvod po vi oj ceni, kako bi se pokrili tro kovi nastali diferencijacijom proizvoda. Diferencijacija je ostvariva preko: Imid a marke, Superiornosti proizvoda, Oboga ivanja proizvoda. Strategija vo stva u tro kovima se ve e uz ³standardne´ proizvode koje karakteri e mala me usobna diferencijacija i koji su kao takvi prihvatljivi potro a ima. Potro a i e odabrati proizvod A koji je po ni oj cijeni u odnosu na proizvod B, ako percipiraju da su oba proizvoda barem pribli no identi na u pogledu izvedbe, kvalitete, popratnih usluga i dr., odnosno da ne postoji specifi no obele je koje bi diferenciralo jedan proizvod od drugog. Kako preduze e mo e posti i vo stvo u tro kovima? Jedan od najuobi ajenijih situacija: preduze e je proizvo a velikih koli ina proizvoda. Naime, uz proizvodnju bilo kojeg proizvoda ve u se, izme u ostalog, i fiksni tro kovi. to je vi e jedinica proizvoda proizvedeno, tro kovna se prednost o itava i u tome to se na vi e jedinica proizvoda pokrivaju fiksni tro kovi. Treba voditi ra una da preduze e - tro kovni lider ne mora uvek biti i preduze e koje je prvo proizvelo i na tr i te uvelo novi proizvod, ve je e e re o prvom preduze u koje proizvodi velike koli ine proizvoda. Rizici strategije vo stva u tro kovima: Vo stvo u tro kovima mo e za titi profit od sni enja cena konkurenata, ali ne mo e eliminisati pretnju ulaska novih konkurenata koji, izme u ostalog mogu brzo i uz niske tro kove imitirati postoje i proizvod. Preduze a ± tro kovni lideri ± zbog svog fokusa na postizanje niskih tro kova mogu zanemariti promene u preferencijama potro a a i potrebu izmene nekih obele ja proizvoda. Da bi se ovi rizici umanjili, preduze a nastoje minimizirati cenovnu osetljivost potro a a, i to putem diferencijacije proizvoda.
4
BOING VS. AIRBAS ± Skupa i osetljiva konkurentska borba za nebo
Dve konkurentske koncepcije. Krajem 90-ih godina pro log veka, kada su Boeing i Airbus nezavisno jedan od drugog odlu ivali kakve e putni ke avione ponuditi tra i tu u prvim decenijama nastupaju eg stole a, do li su do razli itih zaklju aka. Kompanija Airbus je smatrala da e najve i udeo u vazdu nom saobra aju imati linije koje povezuju najve a vori ta vazdu nih puteva (Ähubs³) (ve i avion, manji broj letova) i smelo je krenula u poduhvat mega-aviona AXX, koji je kasnije postao poznat pod dana njim nazivom A380. S druge strane Atlantika, stru njaci Boeinga procenili su da e se ve ina saobra aja odvijati direktno od polazi ta do krajnjeg odredi ta (Äpoint to point³) i da e za to biti potrebni avioni srednjeg kapaciteta i dugog doleta. Boeing je procenio da e u periodu 2004-2023.godine tr i tu biti potrebno oko 3,500 takvih aviona i po urio je s razvojem aviona 7E7 Dreamliner kako bi prigrabio to ve i deo kola a procenjenog na 400 milijardi USD.
Boeing. Kompanija Boing je vode i svetski proizvo a aviona i aeronauti ke opreme, sa sedi tem u ikagu Kompanija je osnovana u Sijetlu 15. jula 1916, a danas je drugi po veli ini vojni ugovara na svetu, najve i svetski proizvo a putni kih aviona i najve i svetski izvoznik. Kompanija se 1996. godine ujedinila sa Mekdonel-Daglasom, tada drugim po veli ini proizvo a em aviona u SAD. Kompaniju je pod imenom B&W osnovao Vilijam Boing, zajedno sa D ord om Konradom Vesterveltom, in enjerom u ameri koj mornarici. Ime je ubrzo promenjeno u Pacific Aero Products i zatim 1917. u "Boing avionska kompanija"
Prvi Boeing model 1 Ova ameri ka kompanija je 50-ih godina uglavnom bila poznata po proizvodnji bombardera. Po etkom marta 1944, proizvodnja je pove ana do nivoa od 350 aviona mese no. Radi za tite od napada iz vazduha, fabrike su bile prekrivene zelenilom i seoskim detaljima. Kada je Drugi svetski rat zavr en, glavnina narud bina za bombardere su poni tene i 70,000 Boingovih radnika je ostalo bez posla.
5
Kompanija je 60-ih godina procenila da e avio kompanije biti zainteresovane za putni ki avion irokog trupa, to se vi estruko isplatilo. Od uvo enja d ambo d eta Boeing 747 1970.godine kompanija je inkasirala 130 milijardi USD. Me utim, 1997.godine dolazi do zastoja u proizvodnji aviona Boeing 747 i Boeing 737, Zabele en je prvi gubitak na godi njem nivou u poslednjih 50 godina. U godinama koje su usledile, Boeing je bezuspe no poku avao da se prilagodi izmenjenim pravilima igre na tr i tu. Nakon spajanja sa ameri kim vazduhoplovnim gigantom McDonnell Douglasom kompanija je u la u projekat razvoja transsoni nog aviona Sonic Cruiser, koji se nije isplatio. Airbus je uzeo veliki deo tr i nog kola a. Teroristi ki napad avionima na Svetski trgovinski centar 11. septembra 2001.godine imao je veliki negativan efekat na celokupnu industriju vazdu nog saobra aja. Menad ment kompanije je ubrzo shvatio da je putnicima bitnija udobnost i cena karte, pa se stoga 2002.godine odustalo od celokupnog projekta transsoni nog aviona. Umesto toga, kompanija se 2003.godine odlu ila za konvencionalniji tip aviona koji e putnicima pru iti ve i komfor u vazduhu: 7E7 Dreamliner koji je kasnije preimenovan u 787 Dreamliner.
Plasti ni avion iz Boeingovih snova.
787 Dreamliner Boeing avion 787 Dreamliner bi e ura en u tri verzije, sa 200-400 sedi ta, sa rasporedom 3-2-3 ime e smanjiti mogu nost da putnik dobije Älo e³ mesto. Avion e imati ve a i udobnija sedi ta i ire prolaze. Prozori na putni koj kabini su ne samo najve i koji su ikada ugra eni na putni ki avion, ve su opremljeni i staklom sa elektronski kontrolisanim zatamljenjem poput fotogrej nao ara za sunce. Time posada reguli e koliko e svetla biti u kabini. Jedna od potencijalnih primena ovog sistema, u kombinaciji sa osvetljenjem putni e kabine, jeste simuliranje prelaska iz dana u no na veoma dugim letovima. Putni ka kabina e biti podeljena lu nim pregradama kako
6
bi se dobio utisak sobe, a svod e osvetljavati plave neonske svetiljke ija se ja ina i nijansa svetla tako e mogu kontorlisati iz pilotske kabine. Ono po emu ovaj avion odudara od svega to dnas leti jeste primena naprednih tehnologija i materijala. 787 Dreamliner je u vazduhoplovnim krugovima ve prozvan Äplasti ni avion³. U njegovoj konstrukciji polovinu ine kompozitni materijali ime je u tedeo 15 do 20 tona u masi. U teda na te ini, kombinovana sa novim motorima koje odvojeno razvijaju General Electric i Rolls Royce trebalo bi da pove aju efikasnost u odnosu na potro eno gorivo za 20% i da za isto toliko smanjuje emisiju tetnih gasova i zvuka. S novim avionom, kompanija je najuspe nija u poslednjih 10 godina. Ve je stiglo 700 porud bina vrednosti 110 milijardi USD. Strategija proizvodnje. Prvi let aviona 787 Dreamliner planiran je za 2008. godinu. Strategija Boeinga za proizvodnju 787 Dreamliner uklju uje izme tanje proizvodnje u Rusiju, Kinu i Japan. Na taj na in, kompanija ra una na to da e avio kompanije i vlade ovih zemalja naru ivati avion koji ima lokalne ili nacionalne elemente. Upotrebom kompozitnih materijala, ne samo to e se u tedeti na gorivu, ve e se smanjiti i tro kovi skladi tenja i prevoza delova (za 40%, po proceni kompanije). Na primer, krila i trup koji e se proizvoditi u Japanu, prevozi e se za jedan dan brodom, za ta je trebalo i do mesec dana. Proklamovana strategija proizvodnje izazvala je odre ene nedoumice. Dve godine nakon objavljivanja projekta 787 Dreamliner kompanija je ukinula 35,000 radnih mesta u SAD. Kompanija je i ranija imala sli nu praksu ra unaju i da e se avio kompanije i vlada zemalja u koje se izme ta proizvodnja opredeliti za njene proizvode. U nekim slu ajevima to je urodilo plodom (Japan je naru io 50, a Kina 60 787 Dreamliner). S druge strane, imaju i u vidu da Boing u Rusiji ima centar koji zapo ljava 700 in injera, mnoge je iznenadila odluka Airflota da 2002.godine naru i duplo vi e aviona od Airbusa. Sli no se dogodilo i sa ju noafri kom avio kompanijom koja je 2002.godine naru ila 41 avion od Airbusa iako Boing poseduje malu fabriku u toj zemlji. Tako e, s projektom 787 Dreamliner, kompanija po prvi put deli tehnologiju nacrta i proizvodnje krila aviona, ime se name e pitanje dalekose nih posledica dostupnosti tehnologije drugim zemljama. Airbus Airbus kompanija osnovana kao konzorcijum evropskih vazduhoplovnih firmi da se takmi e sa ameri kim kompanijama kao to su Boeing, Mcdonnell Douglas i Lockheed. Airbus kompanija je zvani no osnovana 18. decembra 1970. godine. Ona je formirana od strane vladine inicijative izme u Francuske, Nema ke i Velike Britanije. Ime Airbus je preuzeto iz neza ti enog termina koji se odnosi na komercijalne avione odre ene veli ine, opsega i kapaciteta. Prve kompanije koje su u le u konzorcijum su Aerospatiale, Deutsche Airbus, Hawker Siddeley i Fokker-VFW . U oktobru 1971 panska kompanija CASA kupila je 4.2% akcija Airbus Industrie, dok su Aerospatiale i Deutsche Airbus smanjile njihove udele. 1979 British Aerospace, koji je kupio Hawker Siddeley dve godine ranije, preuzeo je 20% udela u Airbus Industrie. Svaka od kompanija obavezala se da e isporu ivati gotove, ready-to-fly komponente.
7
Airbus A380 Strate ka odluka evropskog proizvo a a aviona Airbus da razvije megaavion A380 sa 555 sedi ta i dve palube itavom du inom trupa zasnivala se na pretpostavci da e do i do velikog pove anja u obimu avionskog saobra aja putnika, a da e se vazduhoplovna struktura manje razvijati. elnici Airbusa su verovali da e A380 doneti revolucionarnu promenu vazdu nom saobra aju u 21. veku. Prvi let je najavljen za 2006.godinu. Me utim sredinom 2006. proizvodnja aviona A380 je kasnila 6 meseci, a bud et je probijem za 2,5 milijarde USD. Zatim je objavljeno dodatnih est meseci ka njenja usled neo ekivanih pote ko a sa instaliranjem sistema kablova u putni koj kabini aviona. Uzrok ovih problema je komplikovana korporativna struktura Evropske aeronauti ko-svemirske kompanije (EASD) koja ima 80% vlasni tva Airbusa, a u ijem sastavu nema ki Daimler-Chrysler ima najve i broj akcija. Tenzija je rasla zbog politi kih sukoba izme u elnika francuske jedinice EASD-a, s jedne strane i Daimler-Chryslera koji je poku ao da preuzme kontrolu nad Airbusom. Kriza u Airbusu je tako e bila i posledica prevelike autonomije proizvodnih jedinica u Francuskoj i Nema koj. A350 ± flaster reakcija na 787 Dreamliner. Airbus se istovremeno suo avao sa problemima na jo jednom frontu. Kompanija je tek u oktobru 2005. zvani no krenula u program A350, iako je rad na ovom avionu po eo mnogo ranije, u senci projekta A380. Ubrzo posle zvani nog predstavljanja, A350 se na ao na udaru kritika u pogledu brzine, komfora i operativne efikasnosti. Kupci su po eli da odustaju od narud bina i prelaze kod konkurenta. Na primer, Singapur Airlines se predomislio i umesto A350, naru io 787 Dreamliner. Avion A350 je ak nazvan "flaster reakcijom na 787 Dreamliner". Ovakve kritike dovele su do redizajna aviona A350. Novi projekat dobio je oznaku A350XWB. A350XWB treba da poleti oko 2013. Godine, kada e 787 Dreamliner biti ve pet godina u upotrebi, i ima e nosivost od 270 do 350 putnika. Airbus tvrdi da e A350XWB uz upotrebu u konstrukciji 60% materijala koje naziva "naprednim" biti 30% ekonomi nji i "zeleniji" od drugih aviona. Airbus kao jedan od glavih aduta A350XWB isti e kompatibilnost upravljanja i odr avanja aviona sa ostalim Airbus avionima i nada se prodaji avio-prevoznicima koji ve imaju ili su naru ili Airbus avione. Airbus je nalo io pro le godine MBW-u da radikalno redizajnira dosada nji projekat putni ke kabine A350 aviona, verovatno pod uticajem informacija koje su do le s druge strane Atlantika o "svemirskom" izgledu unutra njosti 787 Dreamliner.
Airbus A350 sa BMW dizajnom
8
Zaklju ak
Pokazalo se da su oba giganta vazduhoplovne industrije bila u odre enoj meri u pravu kada su pravili procene potreba tr i ta i kretanaj u vazdu nom saobra aju. Me utim, ini se da su prognozeri sa suprotne strane Atlantika imali ipak ta niju viziju budu nosti, a u prilog tome ide inejnica da novi Airbusov avion A350XWB sve vi e li i na 787 Dreamliner, da broj porud bina A380 uglavnom stagnira i da je sa 700 porud bina 797 Dreamliner avion prodat u najvi e primeraka pre prvog javnog pokazivanja. S druge strane, Airbus su i dalje otvoreni problemi poput pitanja restruktuiranja menad menta, eventualnog izme tanja proizvodnje van Evrope, uticaja odnosa EUR i USD na proizvodnju i sl. Poslednja Boeingova studija predvi a da e aviokompanije narednih 20 godina nabaviti 28.600 novih aviona: od toga 6.250 u kategoriji izme u 200 i 400 sedi ta (koja uklju uje 787 Dreamliner) 960 od preko 400 sedi ta, odnosno veli ine Boeing 747 i A380. Trka za tr i te se nastavlja na radost putnika koji e imati izbor u kom e avionu sanjati: 787 Dreamliner ili nekom drugom.
9
LITERATURA
1. Mile Jovi , Me unarodni marketing 2. http://en.wikipedia.org/wiki/Boeing
3. 4. 5. 6. http://www.boeing.com/ http://en.wikipedia.org/wiki/Airbus http://en.wikipedia.org/wiki/Competition_between_Airbus_and_Boeing http://en.wikipedia.org/wiki/Airbus_A380
10
1
Konkurentska prednost se odr ava samo putem stalnog pobolj anja. Malo je konkurentskih prednosti koje se ne mogu kopirati. Zbog toga je bitna karakteristika insistiranje na stalnom pobolj anju postoje eg sistema rada jer konkurenti lako potiskuju firme koje se ne usavr avaju. Ne treba isticati da trajnije konkurentske prednosti danas dosta zavise i od posedovanja visokokvalifikovane radne snage i op te tehni ke sposobnosti. One zahtevaju stalno ulaganje u specijalizovana znanja i sredstva, isto kao i u stalnu promenu. Jednom ste ena konkurentska prednost se odr ava samo putem stalnog traganja za iznala enjem novih ili boljih na ina rada ili stalnim promenama pona anja firme u op tem strate kom kontekstu. Sa sazrevanjem organizacije raste potreba za stabilno u i sigurno u i zbog toga se kompanije retko spontano menjaju, ve ih na to obi no inicira okru enje. Odr avanje prednosti u savremenim uslovima neizbe no zahteva globalni pristup strategiji. Firma ne mo e duguro no da zadr i konkurentnu prednost na me unarodnom planu bez korip enja i pro irivanja doma ih prednosti sa globalnim pristupom strategiji. Utvr ivanje konkurentskih prednosti se smatra polaznom ta kom orijentisanja preduze a na tr i tu, smatraju i da se one mogu izvesti iz: Prirode proizvoda, Profila tr i ta, Tehnolo ke orijentacije, Kori enih resursa, Postoje eg znanja o tr i tu. Postoje pet elemenata strate ke infrastrukture zna ajnih u izgra ivanju konkurentskih prednosti sa stanovi ta me unarodnog marketinga: Portfolio proizvodnih lokacija, Stalno unapre ivanje tehnologije proizvodnje i produktivnosti, Portfolio tr ista Posedovanje jake marke proizvoda, iroka linija proizvoda. Grosse isti e vi e elemenata sa statusom aktive za preduze e pomo u kojih stvara svoju specifi nu ili konkurentsku marketing prednost: Tehnologija u vlasni tvu: proizvod ili tehnolo ki proces koji je vlasni tvo firme koje drugi mogu obezbediti bilo novim istra ivanjem i razvojem ili putem licence, odnosno kupovinom od vlasnika, Menad ment know-how: ve tina u vo enju poslova na mnogim tr i tima, obi no ste ena putem iskustva u razli itim zemljama, Multinacionalna mre a distribucije i prodajni ogranci u mnogim zemljama koji omogu avaju razvijanje porfolija tr i ta, Pristup retkim sirovinama: posedovanje ili dugoro ni ugovori o nabavkama, Mogu nost proizvodnje na pristupu ekonomije obima: velike proizvodne mogu nosti koje sni avaju tro koveproizvodnje po jedinici proizvoda, Postojanje finansijskih efekata na proncipu ekonomije obima: pristup kapitalu po ni im tro kovima koji imaju ve e firme u odnosu na manje,
2
Posedovanje jake marke proizvoda ili trgovinskog imena: nastavak kori enja reputacije po osnovu kvaliteta, usluga itd. koja se razvila putem iskustva u praksi uzvesnih proizvoda ili firme u celini. Da bi se utvrdile konkurentske prednosti firme potrebno je unakrsno kombinovanje analiza konkurencije, eksternih i internih varijabli zna ajnih sa stanovi ta me unarodne marketing orijentacije i anga ovanja. Identifikovanje konkurentske prednosti vodi ka opredeljenju, odnosno saznanju na koje efektivno jezgro marketing strategija mo emo da se oslonimo, odnosno koja je glavna ta ka oslonca izgra ivanja me unarodnih marketing strategija. Bazni okvir definisanja marketing strategija treba po karakteristikama da bude: koncentrisan na potro a e: osnovni fokus je na ostvarivanju potreba i zahteva ciljne grupe potro a a, a ne na prodaju programa ili imid a koje firma eli da bude prodati, postavljen sa vizijom: da jasno izra ava budu nost firme koja e se javiti kada se ostvari o ekivani uspeh, razlikuje firmu od klju nih rivala: nuditi prave razloge odnosno sadr aje koji e omogu iti preferencijalni odnos potro a a za konkretne proizvode ili usluge, odr iv na dugi rok i pored odgovora verovatne konkurencije jer se strategije ne sprovode u vakuumu, jasno shvatljiv: jednostavan i jasno uo ljiv, kako za potro a e, tako i za zaposlene kako bi znali za to da pru e podr ku, motiviraju i: uspe na strategija treba da preokupira u potpunosti one koji e je sprovoditi, fleksibilan: dovoljno irok u smislu na ina kako e je oni to budu anga ovani u izvr enju uspe no sprovesti, a nikako rigidan i beskompromisan. Porter defini e tri bazi na okvira strategije koju preduze e mo e da prihvati kao svoje re enje: Diferencijacija ± Ovaj pristup podrazumeva nu enje ne ega to niko ili nekoliko ostalih konkurenata mogu ponuditi s tim to se diferencijacija mo e javiti u obliku realnih razlika kod ponu enih proizvoda i/ili usluga, odnosno putem kanala distribucije, a mogu se javiti i u vidu ponu enih razlika koje se stvaraju uglavnom putem promocionih aktivnosti, Vo stvo u tro kovima ± Uglavnom se zasniva na pristupu ponudi po ni oj ceni, ime se razvija konkurentska prednost, Fokus ± Pristup koji podrazumeva izbor konkretnog tj. ograni enog segmenta tr i ta ± obi no na kome nema drugih ± na kome se kocentri e jedinstven na in opslu ivanja. Strate ki okvir fokusiranja mo e biti realizovan u dva pravca ± na bazi tro kovnog ili diferenciranog usmeravanja. Diferencijacija je strategija kojom preduze e poku ava (kroz inovativni dizajn, pakovanje, pozicioniranje itd.) potro a ima ukazati na jasnu razliku izme u proizvoda kojima se uslu uje isti tr i ni segment. Diferencijacija je prisutna u situaciji kada preduze e proizvodi proizvode koji su na neki na in druga iji od drugih i kao takve ih prepoznaju i potro a i. Diferencijacija je uspe na zbog postojanja potro a a koji cene razli itost proizvoda i ono to se njime nudi i ono to on podrazumeva.
3
Preduze a koja primenjuju strategiju diferencijacije mogu svojim proizvodima odrediti vi e/visoke cene, ali da bi strategija diferencijacije bila profitabilna, potro a i moraju biti spremni platiti proizvod po vi oj ceni, kako bi se pokrili tro kovi nastali diferencijacijom proizvoda. Diferencijacija je ostvariva preko: Imid a marke, Superiornosti proizvoda, Oboga ivanja proizvoda. Strategija vo stva u tro kovima se ve e uz ³standardne´ proizvode koje karakteri e mala me usobna diferencijacija i koji su kao takvi prihvatljivi potro a ima. Potro a i e odabrati proizvod A koji je po ni oj cijeni u odnosu na proizvod B, ako percipiraju da su oba proizvoda barem pribli no identi na u pogledu izvedbe, kvalitete, popratnih usluga i dr., odnosno da ne postoji specifi no obele je koje bi diferenciralo jedan proizvod od drugog. Kako preduze e mo e posti i vo stvo u tro kovima? Jedan od najuobi ajenijih situacija: preduze e je proizvo a velikih koli ina proizvoda. Naime, uz proizvodnju bilo kojeg proizvoda ve u se, izme u ostalog, i fiksni tro kovi. to je vi e jedinica proizvoda proizvedeno, tro kovna se prednost o itava i u tome to se na vi e jedinica proizvoda pokrivaju fiksni tro kovi. Treba voditi ra una da preduze e - tro kovni lider ne mora uvek biti i preduze e koje je prvo proizvelo i na tr i te uvelo novi proizvod, ve je e e re o prvom preduze u koje proizvodi velike koli ine proizvoda. Rizici strategije vo stva u tro kovima: Vo stvo u tro kovima mo e za titi profit od sni enja cena konkurenata, ali ne mo e eliminisati pretnju ulaska novih konkurenata koji, izme u ostalog mogu brzo i uz niske tro kove imitirati postoje i proizvod. Preduze a ± tro kovni lideri ± zbog svog fokusa na postizanje niskih tro kova mogu zanemariti promene u preferencijama potro a a i potrebu izmene nekih obele ja proizvoda. Da bi se ovi rizici umanjili, preduze a nastoje minimizirati cenovnu osetljivost potro a a, i to putem diferencijacije proizvoda.
4
BOING VS. AIRBAS ± Skupa i osetljiva konkurentska borba za nebo
Dve konkurentske koncepcije. Krajem 90-ih godina pro log veka, kada su Boeing i Airbus nezavisno jedan od drugog odlu ivali kakve e putni ke avione ponuditi tra i tu u prvim decenijama nastupaju eg stole a, do li su do razli itih zaklju aka. Kompanija Airbus je smatrala da e najve i udeo u vazdu nom saobra aju imati linije koje povezuju najve a vori ta vazdu nih puteva (Ähubs³) (ve i avion, manji broj letova) i smelo je krenula u poduhvat mega-aviona AXX, koji je kasnije postao poznat pod dana njim nazivom A380. S druge strane Atlantika, stru njaci Boeinga procenili su da e se ve ina saobra aja odvijati direktno od polazi ta do krajnjeg odredi ta (Äpoint to point³) i da e za to biti potrebni avioni srednjeg kapaciteta i dugog doleta. Boeing je procenio da e u periodu 2004-2023.godine tr i tu biti potrebno oko 3,500 takvih aviona i po urio je s razvojem aviona 7E7 Dreamliner kako bi prigrabio to ve i deo kola a procenjenog na 400 milijardi USD.
Boeing. Kompanija Boing je vode i svetski proizvo a aviona i aeronauti ke opreme, sa sedi tem u ikagu Kompanija je osnovana u Sijetlu 15. jula 1916, a danas je drugi po veli ini vojni ugovara na svetu, najve i svetski proizvo a putni kih aviona i najve i svetski izvoznik. Kompanija se 1996. godine ujedinila sa Mekdonel-Daglasom, tada drugim po veli ini proizvo a em aviona u SAD. Kompaniju je pod imenom B&W osnovao Vilijam Boing, zajedno sa D ord om Konradom Vesterveltom, in enjerom u ameri koj mornarici. Ime je ubrzo promenjeno u Pacific Aero Products i zatim 1917. u "Boing avionska kompanija"
Prvi Boeing model 1 Ova ameri ka kompanija je 50-ih godina uglavnom bila poznata po proizvodnji bombardera. Po etkom marta 1944, proizvodnja je pove ana do nivoa od 350 aviona mese no. Radi za tite od napada iz vazduha, fabrike su bile prekrivene zelenilom i seoskim detaljima. Kada je Drugi svetski rat zavr en, glavnina narud bina za bombardere su poni tene i 70,000 Boingovih radnika je ostalo bez posla.
5
Kompanija je 60-ih godina procenila da e avio kompanije biti zainteresovane za putni ki avion irokog trupa, to se vi estruko isplatilo. Od uvo enja d ambo d eta Boeing 747 1970.godine kompanija je inkasirala 130 milijardi USD. Me utim, 1997.godine dolazi do zastoja u proizvodnji aviona Boeing 747 i Boeing 737, Zabele en je prvi gubitak na godi njem nivou u poslednjih 50 godina. U godinama koje su usledile, Boeing je bezuspe no poku avao da se prilagodi izmenjenim pravilima igre na tr i tu. Nakon spajanja sa ameri kim vazduhoplovnim gigantom McDonnell Douglasom kompanija je u la u projekat razvoja transsoni nog aviona Sonic Cruiser, koji se nije isplatio. Airbus je uzeo veliki deo tr i nog kola a. Teroristi ki napad avionima na Svetski trgovinski centar 11. septembra 2001.godine imao je veliki negativan efekat na celokupnu industriju vazdu nog saobra aja. Menad ment kompanije je ubrzo shvatio da je putnicima bitnija udobnost i cena karte, pa se stoga 2002.godine odustalo od celokupnog projekta transsoni nog aviona. Umesto toga, kompanija se 2003.godine odlu ila za konvencionalniji tip aviona koji e putnicima pru iti ve i komfor u vazduhu: 7E7 Dreamliner koji je kasnije preimenovan u 787 Dreamliner.
Plasti ni avion iz Boeingovih snova.
787 Dreamliner Boeing avion 787 Dreamliner bi e ura en u tri verzije, sa 200-400 sedi ta, sa rasporedom 3-2-3 ime e smanjiti mogu nost da putnik dobije Älo e³ mesto. Avion e imati ve a i udobnija sedi ta i ire prolaze. Prozori na putni koj kabini su ne samo najve i koji su ikada ugra eni na putni ki avion, ve su opremljeni i staklom sa elektronski kontrolisanim zatamljenjem poput fotogrej nao ara za sunce. Time posada reguli e koliko e svetla biti u kabini. Jedna od potencijalnih primena ovog sistema, u kombinaciji sa osvetljenjem putni e kabine, jeste simuliranje prelaska iz dana u no na veoma dugim letovima. Putni ka kabina e biti podeljena lu nim pregradama kako
6
bi se dobio utisak sobe, a svod e osvetljavati plave neonske svetiljke ija se ja ina i nijansa svetla tako e mogu kontorlisati iz pilotske kabine. Ono po emu ovaj avion odudara od svega to dnas leti jeste primena naprednih tehnologija i materijala. 787 Dreamliner je u vazduhoplovnim krugovima ve prozvan Äplasti ni avion³. U njegovoj konstrukciji polovinu ine kompozitni materijali ime je u tedeo 15 do 20 tona u masi. U teda na te ini, kombinovana sa novim motorima koje odvojeno razvijaju General Electric i Rolls Royce trebalo bi da pove aju efikasnost u odnosu na potro eno gorivo za 20% i da za isto toliko smanjuje emisiju tetnih gasova i zvuka. S novim avionom, kompanija je najuspe nija u poslednjih 10 godina. Ve je stiglo 700 porud bina vrednosti 110 milijardi USD. Strategija proizvodnje. Prvi let aviona 787 Dreamliner planiran je za 2008. godinu. Strategija Boeinga za proizvodnju 787 Dreamliner uklju uje izme tanje proizvodnje u Rusiju, Kinu i Japan. Na taj na in, kompanija ra una na to da e avio kompanije i vlade ovih zemalja naru ivati avion koji ima lokalne ili nacionalne elemente. Upotrebom kompozitnih materijala, ne samo to e se u tedeti na gorivu, ve e se smanjiti i tro kovi skladi tenja i prevoza delova (za 40%, po proceni kompanije). Na primer, krila i trup koji e se proizvoditi u Japanu, prevozi e se za jedan dan brodom, za ta je trebalo i do mesec dana. Proklamovana strategija proizvodnje izazvala je odre ene nedoumice. Dve godine nakon objavljivanja projekta 787 Dreamliner kompanija je ukinula 35,000 radnih mesta u SAD. Kompanija je i ranija imala sli nu praksu ra unaju i da e se avio kompanije i vlada zemalja u koje se izme ta proizvodnja opredeliti za njene proizvode. U nekim slu ajevima to je urodilo plodom (Japan je naru io 50, a Kina 60 787 Dreamliner). S druge strane, imaju i u vidu da Boing u Rusiji ima centar koji zapo ljava 700 in injera, mnoge je iznenadila odluka Airflota da 2002.godine naru i duplo vi e aviona od Airbusa. Sli no se dogodilo i sa ju noafri kom avio kompanijom koja je 2002.godine naru ila 41 avion od Airbusa iako Boing poseduje malu fabriku u toj zemlji. Tako e, s projektom 787 Dreamliner, kompanija po prvi put deli tehnologiju nacrta i proizvodnje krila aviona, ime se name e pitanje dalekose nih posledica dostupnosti tehnologije drugim zemljama. Airbus Airbus kompanija osnovana kao konzorcijum evropskih vazduhoplovnih firmi da se takmi e sa ameri kim kompanijama kao to su Boeing, Mcdonnell Douglas i Lockheed. Airbus kompanija je zvani no osnovana 18. decembra 1970. godine. Ona je formirana od strane vladine inicijative izme u Francuske, Nema ke i Velike Britanije. Ime Airbus je preuzeto iz neza ti enog termina koji se odnosi na komercijalne avione odre ene veli ine, opsega i kapaciteta. Prve kompanije koje su u le u konzorcijum su Aerospatiale, Deutsche Airbus, Hawker Siddeley i Fokker-VFW . U oktobru 1971 panska kompanija CASA kupila je 4.2% akcija Airbus Industrie, dok su Aerospatiale i Deutsche Airbus smanjile njihove udele. 1979 British Aerospace, koji je kupio Hawker Siddeley dve godine ranije, preuzeo je 20% udela u Airbus Industrie. Svaka od kompanija obavezala se da e isporu ivati gotove, ready-to-fly komponente.
7
Airbus A380 Strate ka odluka evropskog proizvo a a aviona Airbus da razvije megaavion A380 sa 555 sedi ta i dve palube itavom du inom trupa zasnivala se na pretpostavci da e do i do velikog pove anja u obimu avionskog saobra aja putnika, a da e se vazduhoplovna struktura manje razvijati. elnici Airbusa su verovali da e A380 doneti revolucionarnu promenu vazdu nom saobra aju u 21. veku. Prvi let je najavljen za 2006.godinu. Me utim sredinom 2006. proizvodnja aviona A380 je kasnila 6 meseci, a bud et je probijem za 2,5 milijarde USD. Zatim je objavljeno dodatnih est meseci ka njenja usled neo ekivanih pote ko a sa instaliranjem sistema kablova u putni koj kabini aviona. Uzrok ovih problema je komplikovana korporativna struktura Evropske aeronauti ko-svemirske kompanije (EASD) koja ima 80% vlasni tva Airbusa, a u ijem sastavu nema ki Daimler-Chrysler ima najve i broj akcija. Tenzija je rasla zbog politi kih sukoba izme u elnika francuske jedinice EASD-a, s jedne strane i Daimler-Chryslera koji je poku ao da preuzme kontrolu nad Airbusom. Kriza u Airbusu je tako e bila i posledica prevelike autonomije proizvodnih jedinica u Francuskoj i Nema koj. A350 ± flaster reakcija na 787 Dreamliner. Airbus se istovremeno suo avao sa problemima na jo jednom frontu. Kompanija je tek u oktobru 2005. zvani no krenula u program A350, iako je rad na ovom avionu po eo mnogo ranije, u senci projekta A380. Ubrzo posle zvani nog predstavljanja, A350 se na ao na udaru kritika u pogledu brzine, komfora i operativne efikasnosti. Kupci su po eli da odustaju od narud bina i prelaze kod konkurenta. Na primer, Singapur Airlines se predomislio i umesto A350, naru io 787 Dreamliner. Avion A350 je ak nazvan "flaster reakcijom na 787 Dreamliner". Ovakve kritike dovele su do redizajna aviona A350. Novi projekat dobio je oznaku A350XWB. A350XWB treba da poleti oko 2013. Godine, kada e 787 Dreamliner biti ve pet godina u upotrebi, i ima e nosivost od 270 do 350 putnika. Airbus tvrdi da e A350XWB uz upotrebu u konstrukciji 60% materijala koje naziva "naprednim" biti 30% ekonomi nji i "zeleniji" od drugih aviona. Airbus kao jedan od glavih aduta A350XWB isti e kompatibilnost upravljanja i odr avanja aviona sa ostalim Airbus avionima i nada se prodaji avio-prevoznicima koji ve imaju ili su naru ili Airbus avione. Airbus je nalo io pro le godine MBW-u da radikalno redizajnira dosada nji projekat putni ke kabine A350 aviona, verovatno pod uticajem informacija koje su do le s druge strane Atlantika o "svemirskom" izgledu unutra njosti 787 Dreamliner.
Airbus A350 sa BMW dizajnom
8
Zaklju ak
Pokazalo se da su oba giganta vazduhoplovne industrije bila u odre enoj meri u pravu kada su pravili procene potreba tr i ta i kretanaj u vazdu nom saobra aju. Me utim, ini se da su prognozeri sa suprotne strane Atlantika imali ipak ta niju viziju budu nosti, a u prilog tome ide inejnica da novi Airbusov avion A350XWB sve vi e li i na 787 Dreamliner, da broj porud bina A380 uglavnom stagnira i da je sa 700 porud bina 797 Dreamliner avion prodat u najvi e primeraka pre prvog javnog pokazivanja. S druge strane, Airbus su i dalje otvoreni problemi poput pitanja restruktuiranja menad menta, eventualnog izme tanja proizvodnje van Evrope, uticaja odnosa EUR i USD na proizvodnju i sl. Poslednja Boeingova studija predvi a da e aviokompanije narednih 20 godina nabaviti 28.600 novih aviona: od toga 6.250 u kategoriji izme u 200 i 400 sedi ta (koja uklju uje 787 Dreamliner) 960 od preko 400 sedi ta, odnosno veli ine Boeing 747 i A380. Trka za tr i te se nastavlja na radost putnika koji e imati izbor u kom e avionu sanjati: 787 Dreamliner ili nekom drugom.
9
LITERATURA
1. Mile Jovi , Me unarodni marketing 2. http://en.wikipedia.org/wiki/Boeing
3. 4. 5. 6. http://www.boeing.com/ http://en.wikipedia.org/wiki/Airbus http://en.wikipedia.org/wiki/Competition_between_Airbus_and_Boeing http://en.wikipedia.org/wiki/Airbus_A380
10
