Latar Belakang Perusahaan Perusahaan ACS
Content
Latar Belakang Perusahaan ACS (Automation Cosulting Service)
Clifford Reed, Jack Leland, dan Angela Goldberg mendirikan ACS pada tahun
1993 sebagai perusahaan konsultan teknis yang mengkhususkan diri dalam
otomatisasi pabrik untuk perusahaan industri manufaktur. ACS menyarankan klien
dalam pengembangan strategi otomatisasi dan fasilitas perencanaan jangka
panjang dan juga memberikan panduan dalam desain dan pelaksanaan proyekproyek otomatisasi tertentu.
Dari markasnya di Boston, ACS telah diperluas menjadi tiga lokasi tambahan.
Kantor telah dibuka di Philadelphia dan Detroit pada tahun 1995 dan 1996, dan ACS
telah memperoleh kemitraan lokal di San Jose, California pada tahun 1998. Pada
tahun 2000, ACS memiliki staf profesional 83 konsultan dan pendapatan hampir $
52.000.000. ACS memiliki rencana kemitraan untuk membuka kantor di Eropa
dalam waktu dekat.
Ketika Reed, Leland, dan Goldberg pertama kali membentuk kemitraan
mereka pada tahun 1993, permintaan untuk keahlian otomatisasi yang terus
berkembang dan riset pasar yang mereka lakukan menunjukkan bahwa tren akan
terus meningkat sampai tahun 2000-an. Sejak awal, para pendiri telah sepakat
bahwa pertumbuhan pendapatan akan menjadi prioritas utama. Mereka dituntut
untuk meningkatkan pertumbuhan yang cepat dengan tiga alasan utama.
Pertama, dilihat dari jumlah klien yang mereka miliki kemungkinan prospek
pendapatan perusahaan akan relatif besar, seringkali dengan beberapa situs
manufaktur; perusahaan-perusahaan ini lebih suka mempekerjakan perusahaan
konsultan teknis yang dapat memberikan kedalaman dan luasnya keahlian dan
cakupan geografis untuk memenuhi semua kebutuhan otomatisasi mereka. Kedua,
para pendiri ingin membangun sebanyak mungkin hubungan mereka dengan klien
sementara pasar masih muda dan terfragmentasi dalam upaya untuk membangun
hambatan keluar klien. Ketiga, tanpa tingkat pertumbuhan yang tinggi, kemitraan
tidak akan mampu menarik, memotivasi, dan mempertahankan konsultan junior
dengan janji kebijakan promosi yang cepat dan pengembangan karir berpotensi
cepat. Pada musim panas tahun 2000, ACS manajemen telah melampaui tujuan
pertumbuhan yang agresif dengan menggandakan pendapatan di setiap tahun
operasi, dan pendirinya tidak memiliki rencana untuk membiarkan tekanan
pertumbuhan di masa depan.
4 perusahaan cabang ACS
1.
2.
3.
4.
San jose
Detroit
Boston
Philadelphia
ACS
Otomasi Jasa Konsultasi
Karena mereka telah melakukan dua kali setahun untuk enam tahun terakhir,
tiga mitra pendiri Consulting Services Automation (ACS) yang diselenggarakan di
Cliff Reed rumah musim panas di Cape Cod pada Agustus 2000 untuk
menghabiskan akhir pekan menilai status perusahaan konsultan dan perencanaan
masa depan. Tidak mengherankan, mereka masing-masing telah datang jauh dari
tur mereka baru-baru ini ACS 'empat kantor dengan daftar panjang pertanyaan,
keluhan, dan ide-ide untuk perubahan.
Selama bertahun-tahun, praktek semi-tahunan mengunjungi setiap kantor
dan mengadakan pertemuan formal dengan mitra dan kepala sekolah telah menjadi
cara yang efektif untuk tiga mitra pendiri untuk mengidentifikasi masalah utama
dan peluang baru, tahun ini, namun, tiga pendiri merasa bahwa besarnya masalah
yang membutuhkan perhatian langsung mereka telah tumbuh di luar kendali,
Mereka khawatir bahwa dua hari brainstorming tidak akan respon yang memadai
terhadap tantangan saat ini dan yang diproyeksikan untuk dekade berikutnya.
Agustus 2000: Komite Eksekutif Retreat
Cliff, Jack, dan Angela tidak menyiapkan agenda formal sebelum mereka
mundur dua hari. Sebaliknya,mereka mulai karena mereka telah di masa lalu:
dengan membahas pengalaman mereka dan kekhawatiran, satu kantor pada suatu
waktu, berdasarkan tur terakhir mereka serta interaksi masing-masing dengan
konsultan dari setiap kantor. Selama diskusi ini, mereka terus daftar berjalan dari
masalah prioritas dan kesempatan, yang akan berfungsi sebagai agenda untuk hari
kedua retret mereka. Bagian berikut menyoroti isu-isu utama yang diangkat pada
Sabtu, 19 Agustus.
San Jose Office
Komite Eksekutif adalah sangat peduli dengan operasi kantor San Jose,
karena itu satu-satunya kantor mereka telah mengakuisisi daripada dibangun dan
dibentuk sendiri. Akuisisi ini telah selesai kurang dari setahun yang lalu. Akibatnya,
menggabungkan gaya manajemen, praktek, dan kepribadian masih memilah sendiri
keluar. Sampai saat ini, ketiga mitra umumnya senang dengan staf diakuisisi
keterampilan, pengalaman, dan kinerja.
Sebuah insiden baru-baru ini, bagaimanapun, tampaknya memprihatinkan.
Angela telah menemukan bahwa salah satu mitra San Jose, Douglas Crowley, telah
mempekerjakan praktek penagihan klien yang ia tidak menyetujui. Crowley baru
saja menyelesaikan sebuah proyek untuk Powerhouse Inc, klien yang membutuhkan
bantuan dalam memperluas dan mengotomatisasi kemampuan produksinya. Proyek
ini memiliki ruang dan peralatan perencanaan terlibat, desain mesin mekanik dan
listrik, dan pengembangan rencana induk untuk meningkatkan produksi. Seperti
biasa dalam pekerjaan ACS ', proposal awal Crowley dan kontrak berikutnya telah
menyatakan kisaran harga untuk pekerjaan dengan harga dijamin langit-langit,
bukan harga tetap. Seperti dengan semua klien, Crowley ditagih Powerhouse
bulanan. Angela sangat marah, namun, ketika dia belajar dari utama pada proyek
yang Crowley telah mendorong tagihan akhir untuk Powerhouse untuk "mensubsidi"
pekerjaan lain yang berjalan di atas anggaran.
Kepala sekolah yang memberitahu Angela tampaknya tidak menganggap
tindakan Crowley masalah. Bahkan, sebelum melihat reaksi Angela, ia mengatakan
bahwa "cross-subsidi" terjadi secara teratur, dengan Managing Partner persetujuan
Kyle Ross ', setiap kali biaya pekerjaan tertentu secara signifikan di bawah langitlangit harga kontrak. "Selama total tagihan klien di bawah langit-langit," kepala
sekolah mengaku, "tidak ada yang dieksploitasi oleh lintas-subsidi, dan ACS
memenuhi target pendapatan." Angela melihat sesuatu yang berbeda. Dia ingin
memecat Crowley dan lain-lain yang terlibat dalam silang-subsidi. Dia sangat marah
karena Powerhouse, klien overcharged, adalah anak perusahaan dari salah satu
kliennya tertua yang berbasis di Boston.
Tebing dan Jack setuju dengan Angela bahwa tindakan Crowley jelas tidak
sejalan dengan tujuan mereka membangun hubungan klien jangka panjang. Para
pendiri, bagaimanapun, tidak pernah diartikulasikan pedoman bagi mitra, dalam hal
baik perilaku bisnis umum atau jual dan penagihan praktek. Setiap mitra berhasil
kliennya sesuai dengan gaya sendiri dan strategi dan pengelolaan pasangannya.
Komite Eksekutif belum pernah mengalami konflik besar karena dua alasan:
pertama, setidaknya salah satu dari tiga pendiri telah di tim sebagian besar proyek,
terutama di tahun-tahun awal; dan kedua, hampir semua mitra kecuali untuk tiga di
San Jose telah naik melalui pangkat AOE, dan cenderung untuk berbagi praktekpraktek penagihan yang sama dan filosofi klien digunakan oleh para pendiri.
Tiga menyadari bahwa beberapa jenis tindakan eksplisit atau direktif
mungkin diperlukan untuk mencegah keberangkatan masa depan dari apa yang
mereka dianggap praktik penagihan diterima. Mereka tidak, bagaimanapun, ingin
bereaksi berlebihan dan membunuh semangat kewirausahaan yang memungkinkan
perusahaan untuk berkembang. Sebuah managing partner agresif seperti Kyle Ross
adalah kunci untuk pertumbuhan pendapatan ACS '. Aturan tidak tertulis di ACS
selalu otonomi daerah. Para pendiri percaya bahwa ini masuk akal bisnis yang baik,
dan mengelola mitra mereka telah datang untuk mengharapkan kemerdekaan
substansial.
Akibat insiden California, bagaimanapun, Reed, Leland, danGoldberg
sekarang mempertanyakan kebaikan gaya lepas tangan manajemen mereka dan
bertanya-tanya apa jenis bimbingan mereka harus menyediakan bagi para mitra
dan bagaimana mereka harus berkomunikasi dan menegakkan kebijakan baru.
Mereka khawatir bahwa tindakan apapun yang muncul terlalu otoritatif bisa
mengancam hubungan kerja yang baik mereka dengan semua mitra. Kegagalan
untuk memberikan beberapa petunjuk, bagaimanapun, mungkin mengekspos
perusahaan untuk risiko serius sebagai operasi mereka diperluas baik dalam ukuran
dan jangkauan geografis. ¡N Selain merancang langkah-langkah pencegahan yang
tepat, pendiri harus memutuskan apa, jika ada, tindakan disipliner untuk mengambil
dengan konsultan San Jose langsung maupun tidak langsung terlibat dalam silangsubsidi. Akhirnya, mereka juga harus memutuskan apakah akan mengungkapkan
kesalahan penagihan ke Powerhouse (dan klien mischarged lainnya) dan apakah
akan kembali ke mereka sebagian dari biaya mereka, Pada prinsipnya, semua tiga
mitra merasa mereka harus mengembalikan biaya, tetapi mereka tidak belum tahu
berapa banyak dolar akan terlibat dan mereka tidak yakin apa penjelasan
untukmemberikankepadaklien.
Kantor Detroit
Kantor Detroit berada di ambang krisis yang tak terduga. Dalam waktu dua
bulan, lima puluh persen dari pekerjaan klien saat ini akan selesai dan hampir tidak
ada proyek baru yang definitif berbaris untuk mengisi kekosongan. Hampir
setengah dari staf profesional kantor itu akan memiliki pekerjaan yang dapat
ditagih. Sementara itu, pendapatan, laba, dan arus kas akan berkurang.
ACS belum pernah menghadapi situasi seperti ini karena permintaan untuk
layanan mereka selalu melebihi pasokan. Kantor Detroit mengandalkan sejumlah
kecil klien besar dan tidak memiliki keluasan klien yang telah dikembangkan di lebih
besar, kantor yang lebih tua. Alih-alih kompensasi untuk kerentanan ini dengan
rencana pengembangan usaha, mitra Detroit telah memfokuskan perhatian mereka
hampir secara eksklusif pada tiga proyek yang ada sangat besar. Dua dari tiga yang
dijadwalkan akan berakhir pada musim gugur 2000. diantisipasi "Tahap Dua dunia"
tidak terwujud di kedua proyek.
Sementara di kantor Detroit minggu sebelumnya, Komite Eksekutif telah
meluncurkan rencana krisis titik tiga: (1) Mereka membuat pengaturan untuk
beberapa konsultan Detroit yang akan ditugaskan sementara untuk proyek-proyek
berbasis di tiga kantor lainnya; (2) mereka merancang rencana pemasaran untuk
meminta pekerjaan dari klien yang ada dan baru; dan (3) mereka dipindahkan
pasangan dengan keterampilan menjual sangat kuat dari Boston ke Detroit.
Komite Eksekutif menyadari bahwa rencana krisis mereka hanyalah band-aid.
Mereka membahas sistem calon klien bahwa mereka telah mencoba untuk
menginstal dua tahun sebelumnya. Sistem, yang Angela telah mendengar tentang
dari seorang teman sekolah bisnis di sebuah perusahaan konsultan besar, dirancang
untuk memantau aktivitas calon dan volume kemungkinan kerja yang akan datang.
Sistem inibekerjasebagaiberikut:
Setiap managing partner akan menggunakan grafik untuk melacak
kebutuhan staf dari semua proyek yang ada dan prospektif. Sebuah garis waktu
enam bulan, dimulai dengan minggu ini, akan berjalan di atas. Di sisi kiri mitra akan
daftar proyek dikelompokkan menjadi empat kategori: Ongoing, Terjual-pondoktidak-Dimulai,. Proposal yang diajukan, dan Prospek. Dia kemudian akan mengisi
kotak dengan jumlah konsultan junior dan senior setiap proyek yang diminta atau
akan menuntut per minggu dan kemudian jumlah setiap kolom Untuk tawaran
belum menang,managing partner akan menghitung pemanfaatan staf diharapkan
dengan menerapkan untuk setiap kontrak probabilitas persentase diperkirakan
menang itu. Dia kemudian bisa memonitor total proyeksi pemanfaatan untuk setiap
minggu pada tabel dan menggunakan grafik untuk menjalankan pertemuan staf
mingguan dengan mitra lainnya. Grafik akan memungkinkan rapat staf untuk fokus
pada bagaimana untuk memukul target pemanfaatan tertentu dan di mana titik-titik
tekanan yang untuk pekerjaan klien baru. Grafik juga bisa memberikan informasi
yang berguna untuk manajemen puncak pada aktivitas di kantor individu.
Pada tahun 1997, ketika pendiri menjelaskan sistem pemantauan ke seluruh
kemitraan, sebagian besar mitra telah sangat menentang adopsi. The mengelola
mitra, yang penerimaan adalah penting, yang terutama negatif. Mereka
menganggap sistem mengusulkan memakan waktu, kegiatan birokrasi yang akan
mengganggu kebebasan mereka untuk mengelola kantor mereka secara mandiri.
Mereka membujuk para pendiri untuk meninggalkan ide berdasarkan dua argumen:
1. Kami selalu kemitraan desentralisasi, dalam filosofi kami dan dalam praktek
kami, dan tidak ada bukti dalam kinerja keuangan kami bahwa pengaturan saat ini
tidak memadai; dan
2. Tidak perlu untuk sistem pemantauan rinci untuk mengelola tingkat utilisasi
karena kita sudah memiliki insentif keuangan yang tepat di tempat untuk semua
mitra. Mengelola mitra khawatir tentang prospek dan pemanfaatan sehari-hari
seperti semua mitra-karena ukuran gaji mereka tergantung pada kontribusi
pendapatan tahunan mereka.
Ketiga pendiri sekarang dibahas bagaimana cara terbaik untuk meninjau
kembali masalah ini dengan seluruh kemitraan:
Cliff: Masalah Detroit ini telah meyakinkan saya bahwa insentif keuangan kita saja
tidak cara yang sangat mudah untuk mengontrol pemanfaatan.
jack: Saya setuju. Tapi Anda tahu bahwa beberapa mitra akan mengatakan sistem
insentif baik-baik saja, asalkan mitra menerapkan penilaian yang baik. Beberapa
dari mereka akan menuding Marggolies [Detroit managing partner] dan
mengatakan ia mengacaukanmeskipunsisteminsentif,
Angela: Mari kita coba untuk menyisihkan isu menyalahkan sekarang. Kita perlu
menginstal beberapa langkah-langkah pencegahan agar hal ini tidak terjadi lagi.
Kita harus membujuk mengelola mitra untuk mengadopsi semacam sistem
pemantauan.
Kita
mungkin
harus
setuju
untuk
membiarkan
mereka
menjalankannya secara desentralisasi untuk mendapatkan kerja sama mereka.
Cliff: Tapi saya pikir sistem harus terpusat. Mereka grafik kepegawaian akan
memberikan informasi yang sangat berguna untuk kami bertiga. Kita perlu tahu apa
jenis kegiatan prospeksi yang terjadi di setiap kantor untuk membantu kami dengan
perencanaan sumber daya untuk seluruh perusahaan. Dimana harus kantor kami
berikutnya menjadi? Keterampilan apa yang harus kita merekrut? Apa macam
tawaran kita kehilangan keluar pada? Apa yang pesaing kita lakukan? Pandangan
terpusat tangga lagu prospeksi juga akan membantu kita untuk lebih melayani kami
besar klien-multi-situs yang kita bekerja dengan, atau bisa bekerja dengan, dari
lebih dari satu kantor.
Jack: Anda benar. Tetapi menurut pendapat saya, alasan yang lebih mendasar
bersikeras bahwa beberapa bentuk laporan mencapai meja kami adalah bahwa jika
kita tidak bersikeras, kami tidak memiliki cara untuk memastikan bahwa setiap
orang mengikuti sistem dan memperbarui perkiraan mereka secara teratur .
Diskusi kemudian difokuskan pada masalah implementasi. Ketiga bertanyatanya di mana untuk memulai dan bagaimana untuk mendapatkan mitra untuk
menggunakannya. Bagaimana canggih harus sistem pelacakan menjadi? Harus
sistem dipertahankan oleh mitra atau harus spesialis staf baru ia disewa untuk
menerapkan dan menjalankan sistem? Seberapa sering harus itu diperbarui?
Seberapa sering harus laporan dikirim ke Komite Eksekutif? Akhirnya, diskusi
kembali apakah pemantauan terpusat akan benar-benar diperlukan selama mereka
memiliki manajer yang baik menggunakan data di masing-masing kantor.
Boston
Seperti dua kantor dibahas di atas, kantor Boston juga berhadapan dengan
dilema bahwa Komite Eksekutif percaya bisa menjadi perhatian luas perusahaan.
Alan Shapiro, mitra Boston, baru-baru ini memenangkan tawaran untuk mengawasi
otomatisasi dari katalog perpustakaan universitas dan sistem pemesanan. ACS
belum pernah menjabat klien dalam bisnis non-manufaktur, dan satu bulan ke
proyek, pengalaman ACS 'itu mengungkapkan dirinya sendiri. Tidak hanya proyek
yang berjalan di atas anggaran dan di belakang jadwal (yang telah terjadi
sebelumnya), tapi itu tampak seperti tim proyek harus membawa spesialis luar
dalam manajemen database untuk menyelesaikan pekerjaan yang dijanjikan
kepada klien. ACS tidak pernahsebelumnya "disubkontrakkan" pekerjaan.
Ketika proposal untuk pekerjaan awalnya disusun, Angela dan Cliff, yang
dikelola bersama kantor Boston, telah waspada tentang kemampuan ACS 'untuk
memenuhi kebutuhan calon klien. Mereka telah memutuskan, bagaimanapun, untuk
membiarkan Shapiro membuat keputusan sendiri apakah untuk mengajukan
tawaran untuk pekerjaan itu.
Angela mengidentifikasi dua masalah yang para pendiri harus mengatasiselain berurusan dengan proyek tertentu. Dalam kata-katanya, "Pertama, kita harus
mencari cara untuk memandu arah strategis perusahaan dan keahlian sehingga kita
tidak bekerja secara ad hoc, bergantung pada keputusan mitra individu untuk
mengajukan tawaran untuk proyek satu kali. Dan kedua, jika kita ingin
mengartikulasikan arah strategis bagi perusahaan, kita harus menentukan apa yang
seharusnya sehubungan dengan manufaktur dibandingkan klien sektor jasa. Sektor
jasa berkembang pesat dan secara dramatis meningkatkan penggunaan teknologi.
Tapi cara yang paling efektif untuk menggunakan keterampilan perusahaan yang
ada dasar-mengingat macam orang yang telah kita g menyewa dan dikembangkanadalah fokus pada manufaktur "
Dalam mengatasi proses strategi penetapan, Jack berkomentar, "Kami
bertiga selalu g dianggap ACS menjadi perusahaan konsultan khusus untuk
produsen, dan saya berpikir bahwa kita telah mengasumsikan bahwa kemitraan
baik mengerti dan setuju dengan fokus ini. Mungkin kita sudah beruntung bahwa
perusahaan telah mempertahankan fokus strategis asalkan memiliki. Sudah
waktunya kita membawa seluruh kemitraan bersama untuk membahas dan
menyusun rencana jangka panjang. Kemitraan ini harus mengembangkan
seperangkat kriteria yang mendefinisikan fokus strategis kami dan kemudian
masing-masing pasangan akan diperlukan untuk menggunakan kriteria sebagai
check list dalam menentukan apakah pekerjaan calon sesuai dalam bisnis inti kami.
Jika tidak, ia berjalan pergi dari proyek tersebut. "
Tebing dan Angela setuju dengan Jack bahwa itu adalah waktu untuk berpikir
tentang strategi jangka panjang dan meletakkannya di atas kertas, tapi mereka
waspada tentang mendapatkan ke dalam perencanaan formal dan daftar periksa
strategis. Cliff juga khawatir, "Bagaimana jika kita tidak bisa mencapai konsensus,
atau jika kita tidak setuju dengan konsensus umum di antara sisa kemitraan?
Sebuah diskusi di antara semua mitra bisa sangat memakan waktu, terutama jika
kita merasa strategi kami harus ditinjau setiap tahun. Aku ingin tahu apakah
keputusan ini sebagai strategi masa depan kita tidak panggilan kita harus membuat
diri kita sendiri dan kemudian hanya berkomunikasi dengan mitra lainnya ?.
Philadelphia
Jack Leland, yang berhasil kantor Philadelphia, merasakan masalah di
kantornya bahwa ia diduga berlari melalui seluruh perusahaan. Dia khawatir bahwa
fokus pada pendapatan, pada pengecualian biaya, telah membiarkan berbagai
kategori biaya di tingkat kantor merayap naik dan keluar dari kontrol. (Lihat Gambar
3 untuk laporan laba rugi perusahaan-lebar.).
Jack menjelaskan keprihatinannya:
Sebagai pusat pendapatan, kantor tidak diberi anggaran baris demi baris
eksplisit untuk biaya. Jadi, meskipun mengelola mitra diberikan anggaran biaya
keseluruhan, mereka tidak benar-benar khawatir tentang tingkat kategori
pengeluaran tertentu. Jumlah dolar yang dihabiskan untuk acara perekrutan,
peralatan kantor, pelatihan, dan lain "mendukung" kegiatan telah merangkak naik,
tapi kami tidak memiliki informasi rinci biaya untuk bereaksi. The perincian terbatas
biaya pada P & L mungkin telah cukup beberapa tahun yang lalu, tapi sekarang ada
lebih banyak hal dimakamkan di bahwa 15% sampai 20% disebut "Beban lain"
bahwa kita harus memantau.
Para pendiri membahas konsekuensi dari konversi setiap kantor ke pusat laba
sehingga mitra akan memiliki insentif untuk mengelola biaya lebih dekat. Kendati
manfaat kontrol yang lebih besar atas biaya dan profitabilitas, mereka memiliki
kekhawatiran tentang mengkonversi kantor ACS ke pusat-pusat laba. Pertama, ada
tantangan implementasi. Mereka akan memiliki fo bernegosiasi target laba dengan
masing-masing mengelola mitra. Akan mitra lokal membenci gangguan ini dengan
cara mereka berlari praktik g mereka? Dan berapa banyak waktuakan proses
mengambil?
Beralih ke pusat laba kantor juga akan memerlukan perubahan dalam
rencana insentif mereka, yang saat ini mitra dihargai terutama didasarkan pada
pertumbuhan perusahaan-lebar dan profitabilitas daripada keuntungan kantorspesifik. Dengan kompensasi terikat semata-mata untuk kinerja kantor individu,
akan mitra masih termotivasi untuk membantu kantor-kantor lain dan
mempertahankan terpadu, perusahaan-lebar gambar?
Terakhir, sebagai Cliff mencatat, "Ini adalah sedikit dari Catch22. Di satu sisi,
kita tidak ingin mengirim sinyal baru yang bertentangan dengan tujuan dasar kita
pertumbuhan pendapatan; tetapi di sisi lain, sebagai tingkat pertumbuhan kami
pasti melambat, pengendalian biaya menjadi semakin penting. Ini akan menjadi
lebih sulit untuk menyerap kenaikan biaya. "
Hari Pertama Wrap-Up
Pada Sabtu malam, tiga pendiri menghabiskan satu jam meninjau catatan
mereka dan bersama-sama meringkas isu utama yang muncul selama diskusi hari
itu. Minggu akan menghabiskan mencoba untuk mengembangkan solusi untuk
masalah ini. Pameran 4 mereproduksi garis mereka dikembangkan Sabtu malam.
LAYANAN AUTOMATION CONSULTING
19 Agustus 2000
HARI SATU Ringkasan - Disusun oleh Cliff Reed
•
1)
2)
3)
4)
5)
AS UKURAN KAMI PERUSAHAAN DAN PENGALAMAN DASAR TERUS TUMBUH,
THE SET KESEMPATAN YANG KITA BISA MENGEJAR tumbuh secara
eksponensial. KITA PERLU SISTEM MANAJEMEN FORMAL LEBIH DAN TATA
SELAMA PRAKTIK DALAM RANGKA:
IDENTIFIKASI DAN MENJAGA STRATEGI PERUSAHAAN UNIFIED DAN IMAGE
2) mempertahankan tingkat pertumbuhan TINGGI DAN MENGUNTUNGKAN
3) KOMUNIKASI TUJUAN DAN TANGGUNG JAWAB UNTUK KARYAWAN
4) EFEKTIF memotivasi dan MONITOR KINERJA
5) FACIUTATE THE BERBAGI PENGETAHUAN DAN IDE ANTARA KANTOR
THE EXECUTIVE COMMfl1'EE DAN MITRA AKTIF SUDAH MEMILIKI LEBIH DARI
CUKUP RESPONSIBIUTIES. KITA HARUS CARI CARA UNTUK MEMBATASI Saya
JUMLAH WAKTU YANG KAMI Mengabdikan UNTUK SISTEM BARU DAN
PROSEDUR PENGELOLAAN.
Sebuah SPIRIT OF KEWIRAUSAHAAN DAN KREATIVITAS ADALAH KEKUATAN
KAMI DAN KAMI HARUS MENJAGA ROH YANG DI MASA DEPAN.
SETIAP
SISTEM
MANAJEMEN
BARU
HARUS
KONSISTEN
DENGAN
PERUSAHAAN'S BUDAYA DAN STRATEGI KESELURUHAN DI SINYAL MEREKA KIRIM KE
KARYAWAN KAMI.
Clifford Reed, Jack Leland, dan Angela Goldberg mendirikan ACS pada tahun
1993 sebagai perusahaan konsultan teknis yang mengkhususkan diri dalam
otomatisasi pabrik untuk perusahaan industri manufaktur. ACS menyarankan klien
dalam pengembangan strategi otomatisasi dan fasilitas perencanaan jangka
panjang dan juga memberikan panduan dalam desain dan pelaksanaan proyekproyek otomatisasi tertentu.
Dari markasnya di Boston, ACS telah diperluas menjadi tiga lokasi tambahan.
Kantor telah dibuka di Philadelphia dan Detroit pada tahun 1995 dan 1996, dan ACS
telah memperoleh kemitraan lokal di San Jose, California pada tahun 1998. Pada
tahun 2000, ACS memiliki staf profesional 83 konsultan dan pendapatan hampir $
52.000.000. ACS memiliki rencana kemitraan untuk membuka kantor di Eropa
dalam waktu dekat.
Ketika Reed, Leland, dan Goldberg pertama kali membentuk kemitraan
mereka pada tahun 1993, permintaan untuk keahlian otomatisasi yang terus
berkembang dan riset pasar yang mereka lakukan menunjukkan bahwa tren akan
terus meningkat sampai tahun 2000-an. Sejak awal, para pendiri telah sepakat
bahwa pertumbuhan pendapatan akan menjadi prioritas utama. Mereka dituntut
untuk meningkatkan pertumbuhan yang cepat dengan tiga alasan utama.
Pertama, dilihat dari jumlah klien yang mereka miliki kemungkinan prospek
pendapatan perusahaan akan relatif besar, seringkali dengan beberapa situs
manufaktur; perusahaan-perusahaan ini lebih suka mempekerjakan perusahaan
konsultan teknis yang dapat memberikan kedalaman dan luasnya keahlian dan
cakupan geografis untuk memenuhi semua kebutuhan otomatisasi mereka. Kedua,
para pendiri ingin membangun sebanyak mungkin hubungan mereka dengan klien
sementara pasar masih muda dan terfragmentasi dalam upaya untuk membangun
hambatan keluar klien. Ketiga, tanpa tingkat pertumbuhan yang tinggi, kemitraan
tidak akan mampu menarik, memotivasi, dan mempertahankan konsultan junior
dengan janji kebijakan promosi yang cepat dan pengembangan karir berpotensi
cepat. Pada musim panas tahun 2000, ACS manajemen telah melampaui tujuan
pertumbuhan yang agresif dengan menggandakan pendapatan di setiap tahun
operasi, dan pendirinya tidak memiliki rencana untuk membiarkan tekanan
pertumbuhan di masa depan.
4 perusahaan cabang ACS
1.
2.
3.
4.
San jose
Detroit
Boston
Philadelphia
ACS
Otomasi Jasa Konsultasi
Karena mereka telah melakukan dua kali setahun untuk enam tahun terakhir,
tiga mitra pendiri Consulting Services Automation (ACS) yang diselenggarakan di
Cliff Reed rumah musim panas di Cape Cod pada Agustus 2000 untuk
menghabiskan akhir pekan menilai status perusahaan konsultan dan perencanaan
masa depan. Tidak mengherankan, mereka masing-masing telah datang jauh dari
tur mereka baru-baru ini ACS 'empat kantor dengan daftar panjang pertanyaan,
keluhan, dan ide-ide untuk perubahan.
Selama bertahun-tahun, praktek semi-tahunan mengunjungi setiap kantor
dan mengadakan pertemuan formal dengan mitra dan kepala sekolah telah menjadi
cara yang efektif untuk tiga mitra pendiri untuk mengidentifikasi masalah utama
dan peluang baru, tahun ini, namun, tiga pendiri merasa bahwa besarnya masalah
yang membutuhkan perhatian langsung mereka telah tumbuh di luar kendali,
Mereka khawatir bahwa dua hari brainstorming tidak akan respon yang memadai
terhadap tantangan saat ini dan yang diproyeksikan untuk dekade berikutnya.
Agustus 2000: Komite Eksekutif Retreat
Cliff, Jack, dan Angela tidak menyiapkan agenda formal sebelum mereka
mundur dua hari. Sebaliknya,mereka mulai karena mereka telah di masa lalu:
dengan membahas pengalaman mereka dan kekhawatiran, satu kantor pada suatu
waktu, berdasarkan tur terakhir mereka serta interaksi masing-masing dengan
konsultan dari setiap kantor. Selama diskusi ini, mereka terus daftar berjalan dari
masalah prioritas dan kesempatan, yang akan berfungsi sebagai agenda untuk hari
kedua retret mereka. Bagian berikut menyoroti isu-isu utama yang diangkat pada
Sabtu, 19 Agustus.
San Jose Office
Komite Eksekutif adalah sangat peduli dengan operasi kantor San Jose,
karena itu satu-satunya kantor mereka telah mengakuisisi daripada dibangun dan
dibentuk sendiri. Akuisisi ini telah selesai kurang dari setahun yang lalu. Akibatnya,
menggabungkan gaya manajemen, praktek, dan kepribadian masih memilah sendiri
keluar. Sampai saat ini, ketiga mitra umumnya senang dengan staf diakuisisi
keterampilan, pengalaman, dan kinerja.
Sebuah insiden baru-baru ini, bagaimanapun, tampaknya memprihatinkan.
Angela telah menemukan bahwa salah satu mitra San Jose, Douglas Crowley, telah
mempekerjakan praktek penagihan klien yang ia tidak menyetujui. Crowley baru
saja menyelesaikan sebuah proyek untuk Powerhouse Inc, klien yang membutuhkan
bantuan dalam memperluas dan mengotomatisasi kemampuan produksinya. Proyek
ini memiliki ruang dan peralatan perencanaan terlibat, desain mesin mekanik dan
listrik, dan pengembangan rencana induk untuk meningkatkan produksi. Seperti
biasa dalam pekerjaan ACS ', proposal awal Crowley dan kontrak berikutnya telah
menyatakan kisaran harga untuk pekerjaan dengan harga dijamin langit-langit,
bukan harga tetap. Seperti dengan semua klien, Crowley ditagih Powerhouse
bulanan. Angela sangat marah, namun, ketika dia belajar dari utama pada proyek
yang Crowley telah mendorong tagihan akhir untuk Powerhouse untuk "mensubsidi"
pekerjaan lain yang berjalan di atas anggaran.
Kepala sekolah yang memberitahu Angela tampaknya tidak menganggap
tindakan Crowley masalah. Bahkan, sebelum melihat reaksi Angela, ia mengatakan
bahwa "cross-subsidi" terjadi secara teratur, dengan Managing Partner persetujuan
Kyle Ross ', setiap kali biaya pekerjaan tertentu secara signifikan di bawah langitlangit harga kontrak. "Selama total tagihan klien di bawah langit-langit," kepala
sekolah mengaku, "tidak ada yang dieksploitasi oleh lintas-subsidi, dan ACS
memenuhi target pendapatan." Angela melihat sesuatu yang berbeda. Dia ingin
memecat Crowley dan lain-lain yang terlibat dalam silang-subsidi. Dia sangat marah
karena Powerhouse, klien overcharged, adalah anak perusahaan dari salah satu
kliennya tertua yang berbasis di Boston.
Tebing dan Jack setuju dengan Angela bahwa tindakan Crowley jelas tidak
sejalan dengan tujuan mereka membangun hubungan klien jangka panjang. Para
pendiri, bagaimanapun, tidak pernah diartikulasikan pedoman bagi mitra, dalam hal
baik perilaku bisnis umum atau jual dan penagihan praktek. Setiap mitra berhasil
kliennya sesuai dengan gaya sendiri dan strategi dan pengelolaan pasangannya.
Komite Eksekutif belum pernah mengalami konflik besar karena dua alasan:
pertama, setidaknya salah satu dari tiga pendiri telah di tim sebagian besar proyek,
terutama di tahun-tahun awal; dan kedua, hampir semua mitra kecuali untuk tiga di
San Jose telah naik melalui pangkat AOE, dan cenderung untuk berbagi praktekpraktek penagihan yang sama dan filosofi klien digunakan oleh para pendiri.
Tiga menyadari bahwa beberapa jenis tindakan eksplisit atau direktif
mungkin diperlukan untuk mencegah keberangkatan masa depan dari apa yang
mereka dianggap praktik penagihan diterima. Mereka tidak, bagaimanapun, ingin
bereaksi berlebihan dan membunuh semangat kewirausahaan yang memungkinkan
perusahaan untuk berkembang. Sebuah managing partner agresif seperti Kyle Ross
adalah kunci untuk pertumbuhan pendapatan ACS '. Aturan tidak tertulis di ACS
selalu otonomi daerah. Para pendiri percaya bahwa ini masuk akal bisnis yang baik,
dan mengelola mitra mereka telah datang untuk mengharapkan kemerdekaan
substansial.
Akibat insiden California, bagaimanapun, Reed, Leland, danGoldberg
sekarang mempertanyakan kebaikan gaya lepas tangan manajemen mereka dan
bertanya-tanya apa jenis bimbingan mereka harus menyediakan bagi para mitra
dan bagaimana mereka harus berkomunikasi dan menegakkan kebijakan baru.
Mereka khawatir bahwa tindakan apapun yang muncul terlalu otoritatif bisa
mengancam hubungan kerja yang baik mereka dengan semua mitra. Kegagalan
untuk memberikan beberapa petunjuk, bagaimanapun, mungkin mengekspos
perusahaan untuk risiko serius sebagai operasi mereka diperluas baik dalam ukuran
dan jangkauan geografis. ¡N Selain merancang langkah-langkah pencegahan yang
tepat, pendiri harus memutuskan apa, jika ada, tindakan disipliner untuk mengambil
dengan konsultan San Jose langsung maupun tidak langsung terlibat dalam silangsubsidi. Akhirnya, mereka juga harus memutuskan apakah akan mengungkapkan
kesalahan penagihan ke Powerhouse (dan klien mischarged lainnya) dan apakah
akan kembali ke mereka sebagian dari biaya mereka, Pada prinsipnya, semua tiga
mitra merasa mereka harus mengembalikan biaya, tetapi mereka tidak belum tahu
berapa banyak dolar akan terlibat dan mereka tidak yakin apa penjelasan
untukmemberikankepadaklien.
Kantor Detroit
Kantor Detroit berada di ambang krisis yang tak terduga. Dalam waktu dua
bulan, lima puluh persen dari pekerjaan klien saat ini akan selesai dan hampir tidak
ada proyek baru yang definitif berbaris untuk mengisi kekosongan. Hampir
setengah dari staf profesional kantor itu akan memiliki pekerjaan yang dapat
ditagih. Sementara itu, pendapatan, laba, dan arus kas akan berkurang.
ACS belum pernah menghadapi situasi seperti ini karena permintaan untuk
layanan mereka selalu melebihi pasokan. Kantor Detroit mengandalkan sejumlah
kecil klien besar dan tidak memiliki keluasan klien yang telah dikembangkan di lebih
besar, kantor yang lebih tua. Alih-alih kompensasi untuk kerentanan ini dengan
rencana pengembangan usaha, mitra Detroit telah memfokuskan perhatian mereka
hampir secara eksklusif pada tiga proyek yang ada sangat besar. Dua dari tiga yang
dijadwalkan akan berakhir pada musim gugur 2000. diantisipasi "Tahap Dua dunia"
tidak terwujud di kedua proyek.
Sementara di kantor Detroit minggu sebelumnya, Komite Eksekutif telah
meluncurkan rencana krisis titik tiga: (1) Mereka membuat pengaturan untuk
beberapa konsultan Detroit yang akan ditugaskan sementara untuk proyek-proyek
berbasis di tiga kantor lainnya; (2) mereka merancang rencana pemasaran untuk
meminta pekerjaan dari klien yang ada dan baru; dan (3) mereka dipindahkan
pasangan dengan keterampilan menjual sangat kuat dari Boston ke Detroit.
Komite Eksekutif menyadari bahwa rencana krisis mereka hanyalah band-aid.
Mereka membahas sistem calon klien bahwa mereka telah mencoba untuk
menginstal dua tahun sebelumnya. Sistem, yang Angela telah mendengar tentang
dari seorang teman sekolah bisnis di sebuah perusahaan konsultan besar, dirancang
untuk memantau aktivitas calon dan volume kemungkinan kerja yang akan datang.
Sistem inibekerjasebagaiberikut:
Setiap managing partner akan menggunakan grafik untuk melacak
kebutuhan staf dari semua proyek yang ada dan prospektif. Sebuah garis waktu
enam bulan, dimulai dengan minggu ini, akan berjalan di atas. Di sisi kiri mitra akan
daftar proyek dikelompokkan menjadi empat kategori: Ongoing, Terjual-pondoktidak-Dimulai,. Proposal yang diajukan, dan Prospek. Dia kemudian akan mengisi
kotak dengan jumlah konsultan junior dan senior setiap proyek yang diminta atau
akan menuntut per minggu dan kemudian jumlah setiap kolom Untuk tawaran
belum menang,managing partner akan menghitung pemanfaatan staf diharapkan
dengan menerapkan untuk setiap kontrak probabilitas persentase diperkirakan
menang itu. Dia kemudian bisa memonitor total proyeksi pemanfaatan untuk setiap
minggu pada tabel dan menggunakan grafik untuk menjalankan pertemuan staf
mingguan dengan mitra lainnya. Grafik akan memungkinkan rapat staf untuk fokus
pada bagaimana untuk memukul target pemanfaatan tertentu dan di mana titik-titik
tekanan yang untuk pekerjaan klien baru. Grafik juga bisa memberikan informasi
yang berguna untuk manajemen puncak pada aktivitas di kantor individu.
Pada tahun 1997, ketika pendiri menjelaskan sistem pemantauan ke seluruh
kemitraan, sebagian besar mitra telah sangat menentang adopsi. The mengelola
mitra, yang penerimaan adalah penting, yang terutama negatif. Mereka
menganggap sistem mengusulkan memakan waktu, kegiatan birokrasi yang akan
mengganggu kebebasan mereka untuk mengelola kantor mereka secara mandiri.
Mereka membujuk para pendiri untuk meninggalkan ide berdasarkan dua argumen:
1. Kami selalu kemitraan desentralisasi, dalam filosofi kami dan dalam praktek
kami, dan tidak ada bukti dalam kinerja keuangan kami bahwa pengaturan saat ini
tidak memadai; dan
2. Tidak perlu untuk sistem pemantauan rinci untuk mengelola tingkat utilisasi
karena kita sudah memiliki insentif keuangan yang tepat di tempat untuk semua
mitra. Mengelola mitra khawatir tentang prospek dan pemanfaatan sehari-hari
seperti semua mitra-karena ukuran gaji mereka tergantung pada kontribusi
pendapatan tahunan mereka.
Ketiga pendiri sekarang dibahas bagaimana cara terbaik untuk meninjau
kembali masalah ini dengan seluruh kemitraan:
Cliff: Masalah Detroit ini telah meyakinkan saya bahwa insentif keuangan kita saja
tidak cara yang sangat mudah untuk mengontrol pemanfaatan.
jack: Saya setuju. Tapi Anda tahu bahwa beberapa mitra akan mengatakan sistem
insentif baik-baik saja, asalkan mitra menerapkan penilaian yang baik. Beberapa
dari mereka akan menuding Marggolies [Detroit managing partner] dan
mengatakan ia mengacaukanmeskipunsisteminsentif,
Angela: Mari kita coba untuk menyisihkan isu menyalahkan sekarang. Kita perlu
menginstal beberapa langkah-langkah pencegahan agar hal ini tidak terjadi lagi.
Kita harus membujuk mengelola mitra untuk mengadopsi semacam sistem
pemantauan.
Kita
mungkin
harus
setuju
untuk
membiarkan
mereka
menjalankannya secara desentralisasi untuk mendapatkan kerja sama mereka.
Cliff: Tapi saya pikir sistem harus terpusat. Mereka grafik kepegawaian akan
memberikan informasi yang sangat berguna untuk kami bertiga. Kita perlu tahu apa
jenis kegiatan prospeksi yang terjadi di setiap kantor untuk membantu kami dengan
perencanaan sumber daya untuk seluruh perusahaan. Dimana harus kantor kami
berikutnya menjadi? Keterampilan apa yang harus kita merekrut? Apa macam
tawaran kita kehilangan keluar pada? Apa yang pesaing kita lakukan? Pandangan
terpusat tangga lagu prospeksi juga akan membantu kita untuk lebih melayani kami
besar klien-multi-situs yang kita bekerja dengan, atau bisa bekerja dengan, dari
lebih dari satu kantor.
Jack: Anda benar. Tetapi menurut pendapat saya, alasan yang lebih mendasar
bersikeras bahwa beberapa bentuk laporan mencapai meja kami adalah bahwa jika
kita tidak bersikeras, kami tidak memiliki cara untuk memastikan bahwa setiap
orang mengikuti sistem dan memperbarui perkiraan mereka secara teratur .
Diskusi kemudian difokuskan pada masalah implementasi. Ketiga bertanyatanya di mana untuk memulai dan bagaimana untuk mendapatkan mitra untuk
menggunakannya. Bagaimana canggih harus sistem pelacakan menjadi? Harus
sistem dipertahankan oleh mitra atau harus spesialis staf baru ia disewa untuk
menerapkan dan menjalankan sistem? Seberapa sering harus itu diperbarui?
Seberapa sering harus laporan dikirim ke Komite Eksekutif? Akhirnya, diskusi
kembali apakah pemantauan terpusat akan benar-benar diperlukan selama mereka
memiliki manajer yang baik menggunakan data di masing-masing kantor.
Boston
Seperti dua kantor dibahas di atas, kantor Boston juga berhadapan dengan
dilema bahwa Komite Eksekutif percaya bisa menjadi perhatian luas perusahaan.
Alan Shapiro, mitra Boston, baru-baru ini memenangkan tawaran untuk mengawasi
otomatisasi dari katalog perpustakaan universitas dan sistem pemesanan. ACS
belum pernah menjabat klien dalam bisnis non-manufaktur, dan satu bulan ke
proyek, pengalaman ACS 'itu mengungkapkan dirinya sendiri. Tidak hanya proyek
yang berjalan di atas anggaran dan di belakang jadwal (yang telah terjadi
sebelumnya), tapi itu tampak seperti tim proyek harus membawa spesialis luar
dalam manajemen database untuk menyelesaikan pekerjaan yang dijanjikan
kepada klien. ACS tidak pernahsebelumnya "disubkontrakkan" pekerjaan.
Ketika proposal untuk pekerjaan awalnya disusun, Angela dan Cliff, yang
dikelola bersama kantor Boston, telah waspada tentang kemampuan ACS 'untuk
memenuhi kebutuhan calon klien. Mereka telah memutuskan, bagaimanapun, untuk
membiarkan Shapiro membuat keputusan sendiri apakah untuk mengajukan
tawaran untuk pekerjaan itu.
Angela mengidentifikasi dua masalah yang para pendiri harus mengatasiselain berurusan dengan proyek tertentu. Dalam kata-katanya, "Pertama, kita harus
mencari cara untuk memandu arah strategis perusahaan dan keahlian sehingga kita
tidak bekerja secara ad hoc, bergantung pada keputusan mitra individu untuk
mengajukan tawaran untuk proyek satu kali. Dan kedua, jika kita ingin
mengartikulasikan arah strategis bagi perusahaan, kita harus menentukan apa yang
seharusnya sehubungan dengan manufaktur dibandingkan klien sektor jasa. Sektor
jasa berkembang pesat dan secara dramatis meningkatkan penggunaan teknologi.
Tapi cara yang paling efektif untuk menggunakan keterampilan perusahaan yang
ada dasar-mengingat macam orang yang telah kita g menyewa dan dikembangkanadalah fokus pada manufaktur "
Dalam mengatasi proses strategi penetapan, Jack berkomentar, "Kami
bertiga selalu g dianggap ACS menjadi perusahaan konsultan khusus untuk
produsen, dan saya berpikir bahwa kita telah mengasumsikan bahwa kemitraan
baik mengerti dan setuju dengan fokus ini. Mungkin kita sudah beruntung bahwa
perusahaan telah mempertahankan fokus strategis asalkan memiliki. Sudah
waktunya kita membawa seluruh kemitraan bersama untuk membahas dan
menyusun rencana jangka panjang. Kemitraan ini harus mengembangkan
seperangkat kriteria yang mendefinisikan fokus strategis kami dan kemudian
masing-masing pasangan akan diperlukan untuk menggunakan kriteria sebagai
check list dalam menentukan apakah pekerjaan calon sesuai dalam bisnis inti kami.
Jika tidak, ia berjalan pergi dari proyek tersebut. "
Tebing dan Angela setuju dengan Jack bahwa itu adalah waktu untuk berpikir
tentang strategi jangka panjang dan meletakkannya di atas kertas, tapi mereka
waspada tentang mendapatkan ke dalam perencanaan formal dan daftar periksa
strategis. Cliff juga khawatir, "Bagaimana jika kita tidak bisa mencapai konsensus,
atau jika kita tidak setuju dengan konsensus umum di antara sisa kemitraan?
Sebuah diskusi di antara semua mitra bisa sangat memakan waktu, terutama jika
kita merasa strategi kami harus ditinjau setiap tahun. Aku ingin tahu apakah
keputusan ini sebagai strategi masa depan kita tidak panggilan kita harus membuat
diri kita sendiri dan kemudian hanya berkomunikasi dengan mitra lainnya ?.
Philadelphia
Jack Leland, yang berhasil kantor Philadelphia, merasakan masalah di
kantornya bahwa ia diduga berlari melalui seluruh perusahaan. Dia khawatir bahwa
fokus pada pendapatan, pada pengecualian biaya, telah membiarkan berbagai
kategori biaya di tingkat kantor merayap naik dan keluar dari kontrol. (Lihat Gambar
3 untuk laporan laba rugi perusahaan-lebar.).
Jack menjelaskan keprihatinannya:
Sebagai pusat pendapatan, kantor tidak diberi anggaran baris demi baris
eksplisit untuk biaya. Jadi, meskipun mengelola mitra diberikan anggaran biaya
keseluruhan, mereka tidak benar-benar khawatir tentang tingkat kategori
pengeluaran tertentu. Jumlah dolar yang dihabiskan untuk acara perekrutan,
peralatan kantor, pelatihan, dan lain "mendukung" kegiatan telah merangkak naik,
tapi kami tidak memiliki informasi rinci biaya untuk bereaksi. The perincian terbatas
biaya pada P & L mungkin telah cukup beberapa tahun yang lalu, tapi sekarang ada
lebih banyak hal dimakamkan di bahwa 15% sampai 20% disebut "Beban lain"
bahwa kita harus memantau.
Para pendiri membahas konsekuensi dari konversi setiap kantor ke pusat laba
sehingga mitra akan memiliki insentif untuk mengelola biaya lebih dekat. Kendati
manfaat kontrol yang lebih besar atas biaya dan profitabilitas, mereka memiliki
kekhawatiran tentang mengkonversi kantor ACS ke pusat-pusat laba. Pertama, ada
tantangan implementasi. Mereka akan memiliki fo bernegosiasi target laba dengan
masing-masing mengelola mitra. Akan mitra lokal membenci gangguan ini dengan
cara mereka berlari praktik g mereka? Dan berapa banyak waktuakan proses
mengambil?
Beralih ke pusat laba kantor juga akan memerlukan perubahan dalam
rencana insentif mereka, yang saat ini mitra dihargai terutama didasarkan pada
pertumbuhan perusahaan-lebar dan profitabilitas daripada keuntungan kantorspesifik. Dengan kompensasi terikat semata-mata untuk kinerja kantor individu,
akan mitra masih termotivasi untuk membantu kantor-kantor lain dan
mempertahankan terpadu, perusahaan-lebar gambar?
Terakhir, sebagai Cliff mencatat, "Ini adalah sedikit dari Catch22. Di satu sisi,
kita tidak ingin mengirim sinyal baru yang bertentangan dengan tujuan dasar kita
pertumbuhan pendapatan; tetapi di sisi lain, sebagai tingkat pertumbuhan kami
pasti melambat, pengendalian biaya menjadi semakin penting. Ini akan menjadi
lebih sulit untuk menyerap kenaikan biaya. "
Hari Pertama Wrap-Up
Pada Sabtu malam, tiga pendiri menghabiskan satu jam meninjau catatan
mereka dan bersama-sama meringkas isu utama yang muncul selama diskusi hari
itu. Minggu akan menghabiskan mencoba untuk mengembangkan solusi untuk
masalah ini. Pameran 4 mereproduksi garis mereka dikembangkan Sabtu malam.
LAYANAN AUTOMATION CONSULTING
19 Agustus 2000
HARI SATU Ringkasan - Disusun oleh Cliff Reed
•
1)
2)
3)
4)
5)
AS UKURAN KAMI PERUSAHAAN DAN PENGALAMAN DASAR TERUS TUMBUH,
THE SET KESEMPATAN YANG KITA BISA MENGEJAR tumbuh secara
eksponensial. KITA PERLU SISTEM MANAJEMEN FORMAL LEBIH DAN TATA
SELAMA PRAKTIK DALAM RANGKA:
IDENTIFIKASI DAN MENJAGA STRATEGI PERUSAHAAN UNIFIED DAN IMAGE
2) mempertahankan tingkat pertumbuhan TINGGI DAN MENGUNTUNGKAN
3) KOMUNIKASI TUJUAN DAN TANGGUNG JAWAB UNTUK KARYAWAN
4) EFEKTIF memotivasi dan MONITOR KINERJA
5) FACIUTATE THE BERBAGI PENGETAHUAN DAN IDE ANTARA KANTOR
THE EXECUTIVE COMMfl1'EE DAN MITRA AKTIF SUDAH MEMILIKI LEBIH DARI
CUKUP RESPONSIBIUTIES. KITA HARUS CARI CARA UNTUK MEMBATASI Saya
JUMLAH WAKTU YANG KAMI Mengabdikan UNTUK SISTEM BARU DAN
PROSEDUR PENGELOLAAN.
Sebuah SPIRIT OF KEWIRAUSAHAAN DAN KREATIVITAS ADALAH KEKUATAN
KAMI DAN KAMI HARUS MENJAGA ROH YANG DI MASA DEPAN.
SETIAP
SISTEM
MANAJEMEN
BARU
HARUS
KONSISTEN
DENGAN
PERUSAHAAN'S BUDAYA DAN STRATEGI KESELURUHAN DI SINYAL MEREKA KIRIM KE
KARYAWAN KAMI.
