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Supply Chain

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Fundada en 1551 

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL  E.A.P. DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CADENA DE ABASTECIMIENTO EN UNA EMPRESA TEXTIL  

TESINA  Para optar el Título Profesional de :

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR HÈCTOR RENATO REYNA PACHECO

LIMA – PERÚ 2005

 

INDICE



SUMARIO



OBJETIVOS



 ADMINISTRA  ADMIN ISTRACION CION DE U UNA NA C CADENA ADENA DE A ABAST BASTECIMIE ECIMIENTO NTO



DESCRIPCION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO



CADENA DE ABASTECIMIENTO



DESCRIPCION DE INDICADORES





o

TRIM IN PROCESS

o

FOLLOW UP TRIMS

o

TRIMS TIME TO ARRIVE

o

DELIVERY TABLES

o

FORECASTING

o

FOLLOW UP GARMENTS

CONCLUSIONES Y RESULTADOS  ANEXOS

 

  Cadena de Abastecimiento en una Empresa Textil . Reyna Pacheco  ., Héctor Renato.  Derechos reservados conforme a Ley

SUMARIO

Con este trabajo se busca mostrar la implementaciòn del concepto “Supply Chain” o Cadena Cadena de Abastecimiento; asì como las ventajas d de e una correcta Implementaciòn de Indicadores de Gestión en esta Cadena.

Toda empresa tiene una Cadena de Abastecimiento determinada, la clave esta en descubrir la Cadena de Abastecimiento propia en base al comportamiento comport amiento L Logì ogì stico; esto se logra analizand analizando o la logì stica del ingreso ingreso de Materia Prima, la Producción y la logì stica de los Productos Terminados, considerando a cada etapa de esta cadena como un cliente a satisfacer.

Los Indicadores de Gestión, si bien como conceptos son muy antiguos y simples, el saber emplearlos, en el lugar preciso denotan mayor o menor control del fenómeno, en este trabajo no solo se busca establecer la Cadena de  Abastecimient  Abaste cimiento o ideal que permita el flujo de informa información ción y materia materiales les con cero interrupciones sino establecer los indicadores adecuados para tener el mayor control posible del flujo de la Cadena de Abastecimiento.

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OBJETIVOS

1. Introducir y/o fortalecer el concepto del Supply Chain; “Cadena de  Abastecimiento”.  Abastec imiento”.

2. Demostrar la importancia de la Gerencia de la Cadena de Abastecimiento en la reducciò reducciòn n de los costos Logì sticos. ((Gestión Gestión de deCompra, Compra, Compra, Transporte y Abastecimiento).

3. Demostración de la Implementaciòn de Indicadores de Gestión en la Cadena de Abastecimiento.

4. Mostrar un mètodo para el Desarrollo de un modelo de Cadena de  Abastecimiento.

5. Mostrar la eficiencia que se logra en una Cadena de Abastecimiento con la utilización de Indicadores de Gestión.

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INDICADORES DE GESTIÒN EN CADENA DE ABASTECIMIENTO

ADMINISTRACIÒN DE UNA CADENA DE ABASTECIMIENTO Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso en la dècada pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias. En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las Cadenas de  Abastecimient  Abaste cimiento o y no entre las compañias compañias individuales individuales.. La Gerenc Gerencia ia de la Cadena de Abastecimiento gira alrededor de la integración eficiente de proveedores, fabricantes, distribuidores y minoristas, de esta forma se consigue reducir substancialmente los costos y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio al cliente (Ver anexo VII).

La Gerencia de la Cadena de Abastecimiento cubre las siguientes àreas: red de Logì stica, stica, almacenaj almacenaje, e, Geren Gerencia cia del Inventa Inventario, rio, Compras Compras al alianz ianzas as estratègicas, informàtica y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y toma de decisiones.

La Cadena de Abastecimiento incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo por el usuario final, desde el proveedor de las materias Elaboración Elabor ación y d diseño iseño e en n format formato o PDF po porr la Ofic Oficina ina Gene ral del S Sistem istema a de Bibl Bibliotec iotecas as y Bi Bibliot blioteca eca Central Central de la UNMS UNMSM M 

 

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primas hasta el estante del detallista, abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente.

Por otra parte los indicadores son necesarios para poder mejorar.

“Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no s e pued puede e g estiona es tionar”. r”.

Un indicador es aquello que sirve para mostrar o significar una cosa con indicios y señales  señales  Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.

Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Que debemos medir? Los Indicadores de Gestión se deben de implementar en los principales procesos de gestión y/o los más neurálgicos. Es obvio que estos van a variar de una empresa a otra, incluso entre empresas de la misma industria. Pero se debe controlar lo que genera datos menos confiabes.

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¿Donde es conveniente medir? Una vez ubicados los puntos neurálgicos, se debe de interpretar cada uno de estos procesos como un sistema y por ende habría tres puntos donde se podría realizar la medición; el ingreso la l a salida o el flujo.

¿Cuando hay que medir? ¿ ¿En En que momento o con que frecuencia? Lo más recomendable es realizar las mediciones cada vez que haya variación en los datos, la frecuencia se puede determinar libremente según las necesidades lo recomendable es que sea semanal o mensual.

¿Quien debe medir? Este punto es discutible, y se sugiere que sea una persona imparcial o ajena al área, en la práctica el mismo encargado de levantar la información lleva los indicadores respectivos lo cual no es lo más apropiado pero es posible y más económico.

¿Como se debe medir? medir ? La medición de las variables asociadas a las metas establecidas puede ser cualitativa o cuantitativa, dicha medición a su vez puede ser de procesos (medición de que esta sucediendo con las actividades) o de resultado (medición de las salidas del proceso). Escoger como se debe medir depende mucho del d el proceso.

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¿Como se van ha difundir los resultados? Estos se harán llegar a las personas interesadas y a nadie más, cada vez que sean actualizados mediante reportes y/o automáticamente generados del sistema.

¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?  Al finalizar finalizar cada temporada temporada de produc producción, ción, los clientes clientes finales de la información obtenida con los indicadores deberán de sugerir cambios o renovar la confianza en los indicadores utilizados. utilizados.   Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario.  innecesario. 

Después de haber identificado

todos los indicadores y haberlos

relacionados con los procesos de gestión estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.

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DESCRIPCION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO La aplicación de ejemplo de esta metodología se realiza en un consorcio textil transnacional con varias fábricas y tiendas asociadas en diferentes partes del mundo. El Consorcio en estudio tiene varias fábricas y tiendas asociadas ubicadas en diferentes partes del mundo. Dichas tiendas están agrupadas por conglomerados o regiones geográficas para una mejor administración y estas deciden a que fábrica le van a comprar analizando calidad y precios. Las fábricas compiten solo entre ellas y su mercado va a aumentar en la medida que la marca del consorcio gane terreno frente a otras marcas y aumente sus ventas. Toda la información obtenida en los diferentes eslabones de la cadena se canaliza a través de un software único que es administrado por la Casa Matriz y al cual los miembros pueden acceder para analizar la información e ingresar data. Una vez definidas las relaciones tienda - fábrica (cliente – proveedor) se puede definir a la vez dos partes; la que respecta a la gestión de arribo de insumos y la exportación de los productos terminados. El inicio de la Cadena de Abastecimiento tiene su fundamento en el análisis de la demanda la cual es realizada desde la Casa Matriz, gracias al software por el cual los clientes accesan los requerimientos, la misma hace llegar los requerimientos de producción con una frecuencia mensual Para

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afrontar estos pedidos en forma rápida y eficiente se realizan compras cada 4 meses en base al análisis de la demanda, con fechas de arribo programados de avios en ese transcurso de tiempo. Con la colocación de los requerimientos de producción a las empresas que realizan el servicio de Outsourcing así como al nivel de la Producción Interna se realiza un despacho de insumos (Avios) y ello genera un primer control del envío de los avíos a las empresas de producción que trabajan para la empresa. Con la colocación del 100% de los avios la gestión se centra en la rápida y eficiente producción a la mejor calidad, lo más rápido posible para luego dar comienzo a la segunda parte de la Cadena de Abastecimiento, la recepción en la forma más rápida de los Productos Terminados Estos productos son recepcionados por el almacén de productos terminados, el cual es el encargado del registro de estas prendas en el stock y de la colocación de estas prendas en el sistema de la empresa para la generación de los pedidos de exportación. La última parte de la Cadena es el pedido de exportación, el cual es procesado en el almacén de productos terminados, bajo dos modalidades: Cross Docking y Transfer. El almacén de la región cliente realiza un requerimiento directo a su almacén (Transfer to Stock Stock)) y luego del del arribo de la mercadería se encargan ellos de generar los embarques para cada tienda en particular.

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La otra opción es que el Almacén de la región cliente realiza un requerimiento global que involucra varios pedidos pequeños, lo que significa que desde nuestro almacén salen pedidos de 4 o 5 prendas directamente para ser enviados a las tiendas, esto se conoce como “Cross Docking”; y sirve para una distribución más rápida, ya que en cuanto llega al almacén se registra y se distribuye tal cual llego. La Cadena termina cuando el cliente tiene las prendas en su poder.

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CADENA DE ABASTECIMIENTO  A continuaciòn se muestra un diagrama de flujo esquematizando toda la Cadena de  Abastecimiento descrita en el Acàpite anterior y con los Indicadores de Gestiòn desarrollados y su colocaciòn en la Cadena de Abastecimiento en lugares estratègicos. DESARROLLO

PLANEAMIENTO

COMPRAS LOCALES

COMPRAS IMPORTADAS

PRODUCCION

EXPORTACIONES

CASA MATRIZ

TEMPORADA DE

 ANALISIS  ANALIS IS DE PARTIDAS  ARANCELARIA  ARANCELARIA

DESARROLLO DE  AVIOS

TRIM IN PROCE SS

CONTROL DE CALIDAD

EXPORTACION DE PRENDAS DE

 ANALISIS DE LA DEMANDA DE LA TEMPORADA REQUERIMIENTO DE PRODU PRODUCCI CCI N MENSUAL FOLLO W UP TRIMS

 ANALISIS MENSUAL MENSUAL DE LA DEMANDA (AJUSTES)

REQUERIMIENTO DE COMPRAS COMPRAS

O/C LOCAL

COMPRAS

O/C IMPORT

TRIMS TIME TO  ARRIVE

COSTO DE IMPORTACIONES SEGUIMIENTO IMPORTACION

SEGUIMIENTO O/C

SEGUIMIENTO  ALMACEN DE  AVIOS DELIVERY TABLES

PRODUCCION OUTSOURCING DEVANLAY FORECA STING

 ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS

REQUERIMIENTO DE EXPORTACION

PREPARACION DE BP´S

EXPORTACION FOLLOW UP GARMENTS

11

PROCEDIMIENTO DRAWBACK

 

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DESCRIPCION DE INDICADORES Trim in Proce Process s Proceso a Controlar:   Desarrollo de avios nuevos por los proveedores

asociados con la empresa.  Método de con control trol: Se determinan varias etapas necesarias para poder

obtener un avio listo para la compra y utilización, cada etapa tiene un tiempo determinado y se debe controlar que fluyan de etapa en etapa sin estancarse en ninguna, en la etapa final en la que debe de haber una aprobación por parte del Departamento de Calidad se establecen prioridades de aprobación debido a que este proceso puede demorarse. Periodo de actualización: En su mayor parte al inicio de cada temporada; sin

embargo pueden aparecer algunos avios nuevos en cualquier momento. R etroalime etroalimenta ntaci ción: ón:  Nos permite saber la situación de los avios en desarrollo

(tipos de avios) así como nos permite apreciar si podemos disponer de estos localmente o no para las compras proyectadas. Log ros obt obtenid enido: o: •

Reducción de compras Importadas en más del 50% debido a la obtención de proveedores locales (antes se compraban 197 items de 500 existentes y ahora 68 de 550).



Reducción del tiempo de Desarrollo de Avios Nuevos (Mayor Capacidad de reacción ante las constantes apariciones de avios nuevos).

 Modelo del Indic In dicador ador de G estión es tión An Anexo exo I

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Follow Follo w Up Trims Proceso a Controlar:  Que todos los pedidos de producción tengan ordenes de

compra.  Mètodo de con control trol: Se realiza un cruze por cada avio existente en el stock y

se analiza las cantidades en las ordenes de compra menos los totales necesarios para producción, si el resultado de este cruze es negativo se realiza un análisis para determinar el porque de la falta y determinar el Q de compra. Periodo de Actualización:  Mensual, después de la creación del pedido de

producción mensual. R etroalime etroalimenta ntaci ción: ón: Nos permite observar el status de cada uno de los avios,

ver para cuanto tiempo nos va alcanzar (porcentajes de avance), ver si estamos cubiertos y no se necesita realizar alguna compra adicional. Log ro Obt Obtenido: enido:  •

Implementación del Sistema JIT (0% de stock de seguridad)

 Modelo del Indic In dic ador de G es tión A Anex nexo o II

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Trims Tri ms time to Ar riv rive e Proceso a Controlar:   Fechas en que estarán en el almacén los avios

necesarios para poder cubrir con los pedidos de producción de cada mes.  Metodo  Metod o de contr control: ol:  El almacén genera un reporte sobre las avios faltantes por

despachar, esta información se complementa con las fechas obtenidas de los proveedores y se genera un reporte compilado. P eriodo de A Actua ctualiza lizaci ción: ón: Semanalmente R etroal etroaliment imenta aci ción ón: Nos permite determinar las fechas en que se ingresara las

prendas al almacén de productos terminados, así mismo las empresas con las que trabajamos (outsourcing), pueden reajustar sus líneas de producción en caso de algun desabastecimiento. Log ro Obt Obtenido: enido:  •

Reducción de 60 a 35 días promedio del tiempo de despacho para el cierre de un pedido.



 Aumento de la Confiabilidad Confiabilidad de los los Lead Lead times times a un 80 80%. %. ( LT real / LT teórico = 2.25 antes y ahora 1.45 )

 Modelo del Indic In dic ador de G es tión A Anex nexo o II I

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Delivery tabl tables es P roces o a C ont ontrola rolar: r:  El despacho de avios a las empresas de Outsourcing.  Método  Métod o de contr control: ol:  se determinan las cantidades a despachar para cada item

y conforme se realizan entregas parciales se generan saldos por despachar. P eriodo de Ac Actua tualiza lizaci ción: ón: diariamente (despachos a diferentes empresas) R etroalime etroalimenta ntaci ción: ón: Nos permite saber si las empresas de Outsourcing tienen

todos los avios necesarios como para poder exigirles que produzcan con rapidez. Logros: •

Reducción al 3% de reclamos de los proveedores por sus avios (falta o exceso)

 Modelo del Indic In dic ador de G es tión An Anexo exo IV

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Forecasting Proceso a Controlar:   El ingreso de prendas al almacén de productos

terminados.  Método  Métod o de contr control: ol:  Al ingresar las prendas al almacén estas se registran y se

genera un documento que acredita este ingreso con todos los detalles necesarios, en base a este documento se alimenta el control

citado

anteriormente. P eriodo de Ac Actua tualiza lizaci ción: ón: Diariamente. R etroalime etroalimenta ntaci ción: ón:  Nos indican el nivel de avance en la entrega de los

productos terminados de parte del área de producción, en el momento y cantidad indicados. Log ros Obt Obten enidos: idos:   •

Reducción en los tiempos de recepción de productos terminados.

 Modelo  Model o del Indi Indicador cador de G estión es tión A nex nexo oV

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Follow Follo w Up G arment rmentss Proceso a Controlar:   Comportamiento y niveles de stock del almacén de

productos terminados.  Método  Métod o de contr control: ol: Con el documento de ingreso de prendas al almacén, el

documento de exportación de prendas y el dato del nivel de stock del sistema, se puede cruzar los flujos y determinar el status del almacén. P eriodo de Ac Actua tualiza lizaci ción: ón: Diariamente. R etroal etroaliment imenta aci ción: ón: Nos muestra el nivel de stock y nos permite planificar los

flujos de ingreso y egresos al Almacén de productos terminados. Log ros Obt Obten enidos: idos:   •

Mejoramiento de los flujos de entrada y salida del Almacén Al macén

 Modelo del Indic In dic ador de G es tión An Anexo exo VI

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CONCLUSIONES Y RESULTADOS

1. Se demuestra la eficiencia de los indicadores de gestión al notar el control estricto sobre los puntos más neurálgicos de la Cadena de  Abastecimiento.

2. La Cadena de Abastecimiento Abastecimiento debe de graficars graficarse e para poder realizar los ajustes necesarios y establecer los controles correspondientes.

3. Los Indicadores de Gestión no necesariamente deben de ser simples números o porcentajes a veces como es demostrado con el trabajo un cuadro con diferentes puntos de análisis es un eficiente indicador de gestión.

4. Considerar a la Cadena de abastecimiento como un todo desde el proceso de Planificación hasta el proceso de Despacho de prendas al cliente.

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ANEXOS (MODELOS DE INDICADORES) ANEXO I TRIMS IN PROCESS IT EM

CODIGO

DESCRIPCION

PROVEEDOR

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

F4177/031+20 F4177/031+150 F4177/001+150 F5138 F5138 F5134/001+98 F5134/001+39 F5134/031+45 F5134/001+45 F5150 F4313/071+15 F4313/071+16 F4313/071+17 F4313/071+18

ENTRETELA ENTRETELA ENTRETELA ENTRETELA ENTRETELA ENTRETELA ENTRETELA ENTRETELA ENTRETELA ENTRETELA CIERRES CIERRES CIERRES CIERRES

SM TEXTIL SM TEXTIL SM TEXTIL SM TEXTIL QST INDUSTRIES QST INDUSTRIES QST INDUSTRIES QST INDUSTRIES QST INDUSTRIES QST INDUSTRIES  YKK  YKK YKK  YKK

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

F4313/071+19 F4313/071+20 F5130/KSN F5130/PLN 258 F5130/4RL F5130/PFA F5084 F4548,F4549,F4547 F4540,F4541,F4571 F4548,F4549,F4547 F4540,F4541,F4571 F4548,F4549,F4547 F4540,F4541,F4571 F9603,F9403 F9632,F9602 F9633,F9640 F5021 F9999 F4562 F4490+14 F5198/100 N0024 N0025 F7364 F5021 F4811

CIERRES CIERRES CIERRES CIERRES CIERRES BOTONES BROCHES BROCHES BROCHES BROCHES BROCHES BROCHES ALMA DE CARTON ALMA DE CARTON ALMA DE CARTON BOTON DE NACAR BOLSA DE PANTALON STICKER BOTON DE POLIESTER ENTRETELA D DE E BO BORDADO CAJA DE EMBALAJE CAJA DE EMBALAJE CAJA DE EMBALAJE BOTON DE NACAR ETIQUETA DE CUERO

 YKK  YKK  YKK  YKK YKK GUSTAVO SANCHEZ GUSTAVO SANCHEZ GUSTAVO SANCHEZ GRUPO P PR RY M F FA ASHION SUMINCO - COLOMBIA COMERCIN L LT TDA COMERCIN L LT TDA FACARDA MEDELLIN COLOMBIA MEDELLIN COLOMBIA BANNER TECH PACK ETASA AMDITEX ETIQUETAS PE PERUANAS PAPELSA PAPELSA PAPELSA SHER PLASTIC ETIMJEANS

HOY

       5        0        0        2        /        9        0        /        1        2

RECEPCION PROVEEDOR 03/08/2005 03/08/2005 03/08/2005 03/08/2005 10/08/2005 10/08/2005 10/08/2005 10/08/2005 10/08/2005 10/08/2005 24/08/2005 24/08/2005 26/08/2005 26/08/2005 26/08/2005 26/08/2005 26/08/2005 26/08/2005 26/08/2005 30/08/2005 30/08/2005 30/08/2005 01/09/2005 02/09/2005 05/09/2005 05/09/2005 05/09/2005 10/09/2005 10/09/2005 13/09/2005 13/09/2005 15/09/2005 15/09/2005 15/09/2005 19/09/2005 19/09/2005 19/09/2005 20/09/2005 20/09/2005

ENTREGA MUESTRAS 1ª 2ª 3ª 08/08/2005 13/08/2005 13/08/2005 08/08/2005 08/08/2005 13/08/2005 08/08/2005 15/08/2005 13/08/2005 14/08/2005 13/08/2005 13/08/2005 13/08/2005 12/09/2005 29/08/2005 29/08/2005 12/09/2005 29/08/2005 12/09/2005 29/08/2005 12/09/2005

APROB/DESAPROB MUESTRAS 1ª 2ª 3ª 10/08/2005 15/08/2005 10/08/2005 15/08/2005 10/08/2005 15/08/2005 12/08/2005 20/08/2005 18/08/2005 19/08/2005 18/08/2005 18/08/2005 18/08/2005 05/09/2005 15/09/2005 05/09/2005 15/09/2005 05/09/2005 15/09/2005 05/09/2005 15/09/2005

29/08/2005 01/09/2005 01/09/2005 01/09/2005 01/09/2005 03/09/2005 02/09/2005 02/09/2005 04/09/2005 05/09/2005 08/09/2005 10/09/2005 08/09/2005 13/09/2005 13/09/2005 16/09/2005 16/09/2005 19/09/2005 18/09/2005 20/09/2005

05/09/2005 09/09/2005 09/09/2005 09/09/2005 09/09/2005 05/09/2005 06/09/2005 06/09/2005 08/09/2005 09/09/2005 12/09/2005 14/09/2005 12/09/2005 15/09/2005 15/09/2005

12/09/2005 12/09/2005 12/09/2005 12/09/2005 12/09/2005

03/09/2005 04/09/2005

08/09/2005 09/09/2005

15/09/2005 19/09/2005 19/09/2005 19/09/2005 19/09/2005

05/09/2005 06/09/2005

10/09/2005 11/09/2005

 

ANEXOS (MODELOS DE INDICADORES) ANEXO II FOLLOW UP TRIMS UD UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN MT UN UN UN UN MT MT MT MT MT

F F5 51 13 53 0//0 00 00 0+ +5 32 9 F5150/000+43 F5150/000+50 F5150/000+60 F5150/000+68 F5150/000+80 F5190 F5191 F5609+19 F5609+22 F5690+19 F5690+25 F5690+30 F6546

MT T M MT MT MT MT MT UN UN UN UN UN UN UN UN

E A EN NT TR RE ET TE EL LA ENTRETELA ENTRETELA ENTRETELA ENTRETELA ENTRETELA ETIQUETA DE LAVADO ETIQUETA DE LAVADO LOGO LOGO LOGO LOGO LOGO ETIQUETA DE DE OR ORIGEN

PEDIDOS DE PRODUCCION 01-E05 02-E05 03-E05 04-E05 TOTAL 24,056 27,300 33,326 37,845 122,528 4,575 9,283 7,578 6,006 27,442 4,132 1,970 6,862 12,964 10,568 1,050 9,932 21,550 24,056 27,300 33,326 38,576 123,259 6,555 6,555 149 146 240 534 63 2,318 500 15,702 18,583 533 533 11,397 9,888 30,153 51,438 6,489 10,981 5,947 23,417 1,147 1,147 3,300 19,542 17,635 5,535 46,012 733 112,219 112,953 1,467 19,800 1,039 429,368 451,673 11,826 4,812 82,932 99,570 220 52,696 52,916 4,514 4,514 6,971 1,450 8,421 3,658 3,658 1,818 1,818 1,871 1,871 337 238 566 1,140 323 323 1,399 1,399 11,302 11,302 28 8,,7 94 88 2 1 319 418 319 18,748 418

206

206 848 2,214

26,312

12,917

3,294 12,333 18,422

13,650

19,809

3,149 18,382 174,136 1,780 8,461 3,021 3,560 24,479 99,389 67,608 22,090 268,317

20

28 8,,9 95 84 2 1 319 418 319 18,954 418 3,997 221,044 1,780 14,776 15,893 155,206 67,608 323,866

20

6 7 7 4 4 7 9 7 0 1 C  A C C B

19

Suma de Req Ajustado Codigo Descripcion F1001 HANG TAG CAVALIER CHICO F1002 BOLSAS P/MEDIAS grande F1003 BOLSAS P/MEDIAS pequeña F1004 STICKER PIMA COTTON F1005 STICKER DE INFORMACION F1006 ETIQ LAV 50%alg, 50% lana F4024+10 ETIQUETA MARCA F4034+36 ETIQUETA M MA ARCA F4134+46 ETIQUETA MARCA F4490/001+16 BOTON F4490/002+16 BOTON F4613/100 ETIQUETA "Tisse Lacoste" F4781 ETIQUETA DE LAVADO F4811 ETIQUETA DE LAVADO F5021/001 BOTON F5021/002 BOTON F5070 CINTA MOBILON F5075/001+15 BOTON F5084/166+18 BOTON F5084/JAJ+18 BOTON F5084/NRZ+18 BOTON F5129/001 CINTA TWILL F5132/031+1500 ENTRETELA F5133/000+34 ENTRETELA F5133/000+39 ENTRETELA F5133/000+45 ENTRETELA

DIAS PRIORIDAD PROC E EV VALUACION --12 12 12 9 10 8 9 8 8 8 22 22 20 20

Orden de compra C an t O/C 95,000 20,000 20,000 7,000 144,000 20,000 1,320 1,716 1,116 1,320 300 250 300 300 1,600 6,500 1,000 3,300 4,100 300 8,400 4,100 3,100 2,000 1,400 10,200 9,,0 80 00 0 8 4,400 3,300 750 600 600 700 400 700 15,000 12,000 10,000 9,000 70,000

Diferencias -27,528 -7,442 7,036 -14,550 20,741 13,445 786 -16,867 583 -50,118 -23,117 -897 -45,712 -112,653 -450,073 -93,070 -51,916 -1,214 -4,321 -3,358 6,582 2,229 1,960 1,677 1 -1,102

Avance 128.98% 137.21% 64.82% 307.85% 85.60% 32.77% 40.49% 1082.92% 47.79% 3896.79% 7805.67% 458.94% 15337.33% 37650.84% 28229.59% 1531.85% 5291.64% 136.78% 205.39% 1 12 219.41% 21.65% 45.64% 36.78% 16.16% 99.95% 110.80%

10 9,,9 15 84 2 2 73 4% % --1 29 35 6..9 4,081 7.25% 2,882 12.67% 431 42.56% -18,354 3159.02% 182 69.69% -3,297 570.98% -220,644 55261.10% -1,080 25 2 54.24% 224 98.50% -3,893 132.45% -145,206 1552.06% -58,608 751.19% -253,866 462.67%

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